Автор: Пользователь скрыл имя, 08 Октября 2011 в 13:10, курсовая работа
С каждым годом Россия все больше вливается в цивилизованную мировую экономику. Строже становятся «правила игры» на российском рынке и «прозрачнее» – механизмы взаимодействия. Но, наряду с возрастающей упорядоченностью, все более ожесточается конкуренция, причем как со стороны отечественных компаний, так и со стороны зарубежных, которые уже достаточно уверенно чувствуют себя на российском рынке. Чтобы не просто удержаться «на плаву», но и успешно развиваться в нынешних условиях, стать конкурентоспособными и привлекательными для инвесторов, компаниям волей-неволей приходится задумываться о повышении эффективности работы и снижении издержек.
Введение………………………………………………….………………….. 3
Глава_1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ_ОСНОВЫ_СТРУКТУРНОГО
ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ……………………………… 5
1.1 Причины совершенствования организационных структур…….…...….5
1.2 Сущность и анализ основных типов и видов
структур……..………..….. 11
Глава_2. ХАРАКТЕРИСТИКА_ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА
ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ_КОМПАНИИ «ПФАЙЗЕР»_
В_РОССИИ …………………………..……….…. 27
2.1 Исследование и анализ структуры системы
управления «Пфайзер» 29
2.2 Общая характеристика фармацевтического рынка
Российской Федерации……………………………………………….. 38
Заключение………………………….…………..………………………… 42
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ .………….…………..…… 44
Стратегия и размер. Стратегия излагает план, в соответствии с которым организация намеревается достичь своих целей, и структура может быть спроектирована так, чтобы поддержать достижение этих целей. По мере роста организации и изменения стратегии структура также должна меняться.
Социально-экономические факторы. Существенное влияние на компанию оказывает политический и правовой компонент среды, состоящий из законодательства на федеральном и местном уровнях, а также общего политического климата. Важным фактором оказывается экономический компонент среды (темпы инфляции, уровень безработицы и заработной платы, тенденции экономического роста, специфика конкурентов, особенности поставщиков и т.д.).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
Процесс
формирования новой организационной
структуры включает в себя формулировку
целей и задач, определение состава и места
подразделений, их ресурсное обеспечение
(включая численность работающих), разработку
регламентирующих процедур, документов,
положений, закрепляющих и регулирующих
формы, методы, процессы, которые осуществляются
в организационной системе управления.
[3]
1.2 Сущность и анализ
основных
типов и видов структур управления
организациями
В
современной методологии
Выделение типов структур позволяет продвинуться в их более детальном изучении и классификации. Рассмотрим основные типы управленческих структур и их разновидности. Визуализация представления организационных структур осуществляется с помощью структурных схем.
Иерархический (бюрократический) тип структур управления
Линейная организационная структура.
Основу линейной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1).
Рис.1 –
Линейно-функциональная структура управления
Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством – показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей.
Таблица 11 - Преимущества и недостатки линейной структуры управления
Преимущества линейной структуры | Недостатки линейной структуры |
|
|
Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение. [9]
Для более наглядного сравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированные в таблице 1.
Таким образом, в современных условиях недостатки линейной структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества менеджмента.
Линейно - штабная организационная структура
Такой
вид организационной структуры
является развитием линейной и призван
ликвидировать ее важнейший недостаток,
связанный с отсутствием
Линейно – штабная структура построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней.
Рис.2 – Линейно-штабная
структура управления
Главная задача линейных руководителей здесь – координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. То есть, линейно–штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, структура соответствует линейной (см. рис. 2).
Основные достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 2.
Таблица 22 - Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры управления
Достоинства линейно-штабной структуры | Недостатки линейно - штабной структуры |
|
|
Таким образом, линейно – штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества менеджмента.
Дивизиональные структуры управления.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.
Рис.3 – Дивизиональная
структура управления
Дивизиональные
структуры – структуры, основанные
на выделении крупных автономных
производственно-хозяйственных
Под
отделением (дивизионом) подразумевается
организационная товарно-
Рис.4 – Продуктовая дивизиональная структура
Структурирование организации по дивизионам, как правило, производится по одному из трех критериев:
При
дивизионально-продуктовой
Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
Если деятельность
компании распространена в нескольких
регионах, в которых требуется использование
различных стратегий, то целесообразно
формировать дивизиональную структуру
управления по территориальному принципу,
т. е. применять дивизионально-региональную
структуру. Вся деятельность компании
в определенном регионе в этом случае
должна подчиняться соответствующему
руководителю, несущему за нее ответственность
перед высшим руководящим органом фирмы
(см. рис 5).
Рис. –
5 Региональная дивизиональная структура
По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные, дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее – в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели большее значение, чем операции на национальном рынке.
Часто переход к дивизиональной структуре в российских компаниях связан с выделением в процессе реструктуризации самостоятельных стратегических бизнес-единиц (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Нередко это делается во избежание противопоставления интересов подразделения общекорпоративным интересам.
Структурные бизнес-единицы применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.