Управление персоналом в рекламе с помощью корпоративной культуры на примере РА «PromoBest»

«Оборонная культура» («крепость») редко формируется как традиционная корпоративная культура в рамках какой-либо организации, чаще возникает  спонтанно как ответ предприятия  на возникающий кризис бизнеса (финансов, организационной структуры и  т.п.). Организация непрерывно реструктурируется (затяжной реинжиниринг), адаптируясь к внешним условиям среды бизнеса. В организации создается атмосфера, неадекватная для плановой работы на уровне стратегии и тактики бизнеса, формируется «авральность» и «фронтовая ситуация» во взаимоотношениях. Корпоративная культура является инкубатором для выдвижения «лидеров», формальных и неформальных. «Обнаруживаются» сотрудники (вне зависимости от их должности), проявляющие способности в области управления. Кристаллизация таких специалистов и формирование на их основе команд приводит к значительным успехам в бизнесе, как в кризисном, так посткризисном периоде.

Очень интересной представляется схема четырех типов корпоративной  культуры К. Камерона и Р. Куинна.

Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в  том числе в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений  культуры предприятий.

Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих  ценностей. Разработка рамочной конструкции  конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных  индикаторов эффективных организаций. Было выявлено 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей  организационной эффективности. Каждый индикатор эффективности подвергся  статистическому анализу, что позволило  выделить два главных измерения (по горизонтали и вертикали), по которым рассматривающиеся индикаторы оказались в одной из четырех  главных групп.

Некоторые фирмы считаются  эффективными, если они склонны к  переменам, отличаются адаптивностью  и движением вперед (например, Microsoft, Nike и др.); другие организации рассматриваются как эффективные, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны (правительственные органы, научные институты, университеты, военные конгломераты и т.п.).

Второе измерение определяет критерии эффективности, расположенные  между внутренней ориентацией, интеграцией  и единством и внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством (внутренняя гармония считается эффективной  в фирме IBM, настрой на внешние факторы и конкуренцию отмечается в фирмах Honda и Toyota).

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства и образует свою культуру. Таким образом, выделяются четыре вида корпоративной культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая.

1. Клановая культура. Очень  дружественное место работы, где  у людей масса общего. Организации  похожи на большие семьи. Лидеры  или главы организаций воспринимаются  как воспитатели и, возможно, даже  как родители. Организация держится  вместе благодаря преданности  и традиции. Высока обязательность  организации. Она делает акцент  на долгосрочной выгоде совершенствования  личности, придает значение высокой  степени сплоченности коллектива  и моральному климату.

Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация  поощряет бригадную работу, участие  людей в бизнесе и согласие.

В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая  конфликты и занятая поиском  консенсуса. В основании его влияния  лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно  поощряются участие в бизнесе  и открытость.

наставник - заботливый и  проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о  нуждах отдельных лиц. В основании  его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам  и преданность делу.

2. Адхократическая культура. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец - ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства - стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное  место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется на терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Роли лидера в иерархической  культуре:

Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая  дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

Координатор - заслуживает  доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В  основании его или ее влияния  лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение  назначений, размещение ресурсов и  т.д. Активно поощряются стабильность и контроль.

Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры иерархической  культуры, простирается от ресторана  быстрого питания McDonalds до главных конгломератов, например Ford и правительственных органов. В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней (например, Ford имеет семнадцать уровней менеджмента) и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности.

4. Рыночная культура. Организация,  ориентированная на результаты, главной заботой которой является  выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают  между собой. Лидеры - твердые  руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны.  Организацию связывает воедино  акцент на стремлении побеждать.  Репутация и успех являются  общей заботой. Фокус перспективы  настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и  достижение измеримых целей. Успех  определяется в терминах проникновения  на рынки и рыночной доли. Важно  конкурентное ценообразование и  лидерство на рынке. Стиль организации  - жестко проводимая линия на  конкурентоспособность.

В рыночной культуре лидер  это - Боец - агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение  задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы - доминантная  цель, фокус внимания - на внешних  конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

Ещё одна распространенная классификация корпоративных культур  была разработана известными исследователями  Т. Дилом и А. Кеннеди.

Они пришли к выводу, что  корпоративную культуру определяют два основных признака: степень риска, свойственная деятельности организации, и скорость обратной связи или  оценки принятых решений. На основе этих признаков они выделили четыре типа корпоративных культур в зависимости  от вариантов сочетания высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной  обратной связи.

Tough guy culture (культура «жестких парней»).

Объединяет индивидов, которые  стремятся к сверхрисковым действиям и ожидают быстрой оценки своей работы. Обычно такие компании, стремительно добиваясь успеха, столь же быстро терпят поражение и прогорают. Этот тип корпоративной культуры поддерживает тех, кто не боится рисковать и настойчиво стремится к достижению успеха. Потребность в быстрой оценке действий и немедленной обратной связи не позволяет заняться долгосрочным планированием и стратегической политикой. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Подобная культура характерна для компаний, занимающихся строительством, производством косметической продукции, рекламной деятельностью и индустрией развлечений.

Work hard, play hard (кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает).

Эта культура действия и  удовольствия характеризуется низкой степенью риска в сочетании с  быстрой обратной связью. Ключом к  успеху здесь является активная деятельность. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. Эта культура больше всего подходит компаниям, занимающимся продажей больших партий товаров  массового производства. Среди фирм «кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает», IBM и McDonald`s разработали отличающиеся культуры, но каждая приносит определённое конкурентоспособное преимущество. Procter&Gamble превзошла конкурентов на основании уникального сплава культуры «жестких парней» и культуры «кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает».

Bet-your-company (поставь на карту свою компанию).

Данная культура характеризуется  высокой степенью риска при принятии решений и долгим ожиданием результата. Её отличает ярко выраженная ориентация на будущее и то, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, а вопрос о правильности подобного рода решений  остается длительное время открытым. Она распространена, например, в  нефтяных или авиакомпаниях, компаниях  добывающей промышленности, инвестиционных банках. Эти сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо  и настойчиво, поскольку они вынуждены  преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия.

Process culture (культура-процесс).

Связана с малым риском и замедленной обратной связью. Служащие концентрируются на процессе выполнения работы, на техническом совершенстве. То есть, на первом плане стоит форма, а результат - скорее на втором. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Сотрудники - это аккуратные и основательные люди, в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией. Четко видны символы статуса. Она свойственна бюрократическим правительственным организациям, хорошо налаженным и защищенным отраслям, частично банкам и системе страхования, фармацевтическим фирмам, предприятиям коммунального обслуживания. Титулы и звания, а также связанные с ними льготы занимают одно ил важнейших мест среди их корпоративных ценностей.

Разнообразие типологий  обусловлено тем, что корпоративная  культура компании определяется не одним  или двумя факторами, а достаточно большой совокупностью взаимосвязанных  элементов и характеристик.

Каждая типология классифицирует корпоративную культуру, выделяя  различные признаки и особенности, то есть зависимость от:

• Специфики вида деятельности;
• Морально-психологического климата в коллективе;
• Особенностей взаимодействия с внешней средой;
• Риска менеджеров и типа обратной связи;
• Системы конкурирующих ценностей.

Но всего этого недостаточно, чтобы изменить менеджмент или позволить  ему развиваться и дальше. Гораздо  большее внимание надо уделять персоналу  компании. Это неотъемлемая часть  корпоративной культуры.