SWOT-анализ на примере ГК

    Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического анализа. Только в самом конце, если руководство достаточно хорошо знает состояние рынка, можно сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а которые меньшее. По большому счету ключевые факторы могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной области факторах успеха.

    Ключевые  факторы успеха меняются при переходе от одной области к другой, а  также с течением времени  в  границах одной и той же области по мере того, как меняется характер движущих сил и условий конкуренции. В любой данный момент времени любая область, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, конечно, важнее других. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться зачислением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, которые имеют решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.

 

     2.3 Стратегический анализ внутренней среды организации 

Анализ  стратегии фирмы  и оценка ее эффективности 

  Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных  задач и целей организации.

  Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение  краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.5.

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Рис. 5 Основные компоненты стратегии компании

 

   ООО «…» является диверсифицированной компанией, так как ведет свою деятельность по различным направлениям. Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании: 

     1. Действия по завершенности  диверсификации.

     Частью  этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях. 

     2. Управление диверсифицированной  компанией.

       Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане. 

     3. Нахождение путей  усиления синергизма  среди относительно  несвязанных СЗХ  и превращение  его в конкурентное преимущество.

     При связанной диверсификации некоторые  СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ.

 

      4. Установление инвестиционных  приоритетов и  направление ресурсов  компании в наиболее  привлекательные  СЗХ.

     Существуют  определенные факторы, определяющие стратегию компании. Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.6. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

     Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница  между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

     Основной  стратегией ООО «…» является закрепление своих позиций на рынке.

     Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых  она также работает (открытие и организация работы салона красоты, создание группы специалистов, помогающих вводить в действие новые проекты, помощь в создании spa-услуг), но преимуществом обладает деятельность на рынке гостиничных услуг, как наиболее перспективное и высокодоходное.

 

     

 

 

2.4 Анализ конкурентоспособности и SWOT-анализ 

     Следующий шаг в анализе внутренней среды фирмы является анализ конкурентоспособности фирмы. Для анализа конкурентоспособности фирмы предлагается следующая методика.

     В целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных  рынков и их секторов критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга:

1. Продукт.
2. Цена.
3. Доведение продукта до потребителя.
4. Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации)

 

     Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы.

     Применим  принципы этих двух подходов к расчету  конкурентоспособности фирмы для  анализа конкурентоспособности  маркетинговой деятельности фирмы.

     С учетом изложенного предлагается следующая система показателей.

     1. По продукту(услуге):

     Коэффициент рыночной доли: ;

     где ОП — объем продаж продукта (услуги) фирмой;

     ООПР — общий объем продаж продукта на рынке.

Коэффициент показывает долю, занимаемую фирмой на рынке.

     Коэффициент предпродажной подготовки: ;

     где ЗПП — сумма затрат на предпродажную подготовку;

     ЗПОП — сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж.

     Этот  показатель характеризует усилие фирмы  к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. В случае, если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то принимается, что КПП = 1.

     Коэффициент изменения объема продаж: ;

     где ОПКОП — объем продаж на конец отчетного периода;

     ОПНОП — объем продаж на начало отчетного периода.

Показывает  рост или снижение конкурентоспособности  фирмы за счет роста объема продаж.

     2. По цене: 

     Коэффициент уровня цен: ;

     где Цmax — максимальная цена товара (услуги) на рынке;

     Цmin— минимальная цена товара (услуги) на рынке;

     Цуф — цена товара (услуги), установленная фирмой.

     Показывает  рост или снижение конкурентоспособности  фирмы за счет динамики цен на продукт. 

     3. По доведению продукта  до потребителя: 

     Коэффициент доведения продукта до потребителя: ; 

     где КИОП — коэффициент изменения объема продаж;

     ЗСБкоп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

     ЗСБноп — сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

Показывает  стремление фирмы к повышению  конкурентоспособности за счет улучшения  сбытовой деятельности.

     4. По продвижению  продукта: 

     Коэффициент рекламной деятельности: ;

     где ЗРДкоп — затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

     ЗРДноп — затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода;

     Характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности  за счет улучшения рекламной деятельности.

     Коэффициент использования персональных продаж:

     

     где ЗПТАкоп — сумма затрат на оплату труда sales-managers на конец отчетного периода;

     ЗПТАноп — сумма затрат на оплату труда sales-managers на начало отчетного периода.

     Показывает  стремление фирмы к росту конкурентоспособности  за счет роста персональных продаж.

     Коэффициент использования связей с общественностью:

      ;

     где ЗРкоп — затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода;

     ЗРноп — затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода.

     Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения связей с общественностью.

     Суммируя  вышеперечисленные коэффициенты и  находя среднеарифметическую величину, можно определить итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой  деятельности для конкретного продукта (услуги).

     Назовем его коэффициентом маркетингового тестирования конкурентоспособности (КМТК).

      ;

     где L — общее число показателей в числителе. В данном случае L = 8.

     Следует отметить, что большинство коэффициентов имеют разные величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов (КМТК) для всех ее продуктов: ;

     где n — количество продуктов (услуг) фирмы. 

Кроме этого для расчета полной конкурентоспособности  фирмы также нужно учитывать  общефинансовые коэффициенты. Общефинансовые коэффициенты рассчитываются на основе анализа баланса фирмы за отчетный период.

 

Анализ  сильных и слабых сторон характеризует  исследование внутренней среды организации.

  SWOT – анализ ООО «…»