Источник инноваций

Инновация не обязательно  должна быть технической и вообще чем-то вещественным. Мало технических  инноваций могут соперничать  во влиянии с таким изобретением как продажа в рассрочку. Она  буквально преображает экономику.

Считается, что японцы —  не новаторы, а имитаторы. Действительно, они пока дали мало технических и  научных новшеств. Их успех был  основан на социальной инновации.

    Технологию можно  импортировать по низкой цене  и с минимумом культурного  риска. Институты, напротив, чтобы  расти и процветать, нуждаются  в культурных корнях. Японцы приняли  сто лет назад обдуманное решение  сконцентрировать усилия на социальных  инновациях и имитировать, импортировать  и адаптировать технологические  инновации — все это принесло  им ошеломляющий успех. 

То, что иногда именуется  творческой имитацией, есть вполне респектабельная  и часто очень успешная предпринимательская  стратегия.

Инновация, стало быть, есть скорее экономический и социальный, чем технический термин. Она может  быть определена так, как Ж.Б.Сэй определял предпринимательство — как изменение отдачи ресурсов. Или, как сказал бы современный экономист, в терминах спроса, а не предложения, то есть как изменения в ценности и удовлетворенности, получаемых из ресурсов потребителем.

Систематическая инновация, поэтому, состоит в целенаправленном организованном поиске изменений и  в систематическом анализе тех  возможностей, которые эти изменения  могут дать для экономической  или социальной инновации.

Как правило, такие изменения  уже произошли, или происходят. Подавляющее  большинство успешных инноваций  эксплуатирует изменения.

При составлении программы  инновационного развития вашего предприятия  Вы обязаны проводить систематические  исследования областей изменения в  вашей и близких нишах рынка, которые как правило, определяют предпринимательские возможности.

Конкретно, систематическая  инновация означает мониторинг семи источников новаторских возможностей.

Первые четыре источника  лежат в пределах предприятия. Поэтому  они видны прежде всего людям, работающим в данном секторе или отрасли. Это, в основном, симптомы. Но это высоко надежные индикаторы изменений, уже случившихся или таких, которые можно заставить случиться с небольшими усилиями.

Эти четыре источника:

— Неожиданное событие: неожиданный  успех, неожиданная неудача, неожиданное  внешнее событие;

— Несоответствие, несовпадение (incongruity): между реальностью как она есть и ее отражением в наших мнениях и оценках;

— Инновация, основанная на потребностях производственного процесса;

— Изменения в структуре  отрасли или рынка, захватившие  всех врасплох.

Вторая совокупность источников, из трех элементов, включает изменения  за пределами предприятия или  отрасли, а именно, в социальной, политической, интеллектуальной среде:

— Демографические изменения;

— Изменения в восприятии и настроениях потребителей;

— Новое знание, научное  и ненаучное.

Все эти источники перекрывают  друг друга, но порядок их перечисления не произволен. Они перечислены в  порядке убывания надежности и предсказуемости. В противоположность почти всеобщему  убеждению, новое знание — особенно научное знание — наименее надежный и наименее предсказуемый источник успешных инноваций. Напротив, анализ таких вещей как неожиданный  успех или неудача позволяет  сильно снизить риск и неопределенность. Инновации, возникающие из него, имеют, как правило, наименьшие лаги между началом предприятия и его измеримыми результатами — успехом или неудачей.

Первый источник инноваций: неожиданное событие 

а) Неожиданный успех 

Нет области, которая предлагала бы более богатые возможности  для успешной инновации, чем неожиданный  успех. Нет области, в которой  инновационные возможности были бы связаны с меньшим риском, а  их осуществление менее трудоемко. Однако неожиданным успехом почти  всегда пренебрегают, хуже того, руководство  склонно его энергично отталкивать.

Дело в том, что руководству  трудно примириться с неожиданным  успехом. Это требует решимости, конкретных политических мер, способности  глядеть в лицо реальности и смирения, позволяющего сказать: "Мы были неправы".

Все мы склонны верить, что  любая деятельность, продолжавшаяся достаточно долго, будет продолжаться вечно. Все, что противоречит такому выдуманному нами "закону природы", будет отвергаться как неразумное, нездоровое и явно ненормальное.

Некоторые сталелитейные  компании Америки в 70х гг. приняли  новые сталелитейные заводы (mini-mills) в штыки. Сталелитейщик, который потратил жизнь на совершенствование традиционного процесса выплавки стали, привык к огромным заводам, сам он — сын сталелитейщика (как многие руководители американских металлургических фирм), воспринимает все, кроме "Большой стали", как нечто странное, чуждое, угрожающее. Нужно сделать над собой усилие, чтобы распознать в угрозе собственные богатейшие возможности.

В большинстве организаций  высшее руководство вырастает, как  правило, занимаясь одной областью, выполняя одну функцию. Здесь они  чувствуют себя уверенно. Всем прочим пусть занимаются другие.

   Неожиданный успех  может вызывать раздражение. Положим,  компания упорно совершенствовала  и модернизировала некий избранный  продукт — "флагман" компании, символ качества, лицо фирмы. В  то же время фирма с неохотой  тащит на себе совершенно, по  общему мнению, бессмысленную модификацию  устаревшего и низкокачественного  продукта. Это делается только  потому, что один из ведущих  сбытовиков компании выступал  за этот продукт, либо важный  клиент, которому нельзя было  отказать, его заказывал. Никто  не ожидает, что он будет  хорошо продаваться, в сущности, никто не хочет этого. И затем  эти "отбросы" захватывают  рынок, отнимая даже продажи,  которые планировались для престижных, "качественных" продуктов. Все  возмущаются этим "кукушкиным  сыном", всем обидно за продукты, на которые было потрачено  столько времени и энергии. 

Одна швейцарская фармацевтическая фирма является сегодня ведущим  поставщиком лекарств для ветеринарии, хотя сама не разработала ни одного из них. Компании, разработавшие эти лекарства, отказались обслуживать ветеринарный рынок. Лекарства (в основном, антибиотики) разрабатывались, разумеется, для лечения болезней человека. Когда ветеринары обнаружили, что они отлично лечат животных и начали присылать заказы, производители вовсе не выразили восторга. Одни просто отказались снабжать ветеринаров, другим не хотелось вносить необходимые модификации, менять расфасовку и т.п. Директор одной ведущей компании заявил, что применение нового антибиотика в ветеринарии — "профанация благородного лекарства". Когда швейцарцы обратились к этому и другим директорам, они получили лицензии на использование новых лекарств в ветеринарии дешево и без труда. Производители были рады избавиться от столь непрестижного успеха.

Затем началось давление в  пользу снижения цен и жесткое  государственное регулирование  производства лекарств. Это сделало  производство ветеринарных медикаментов самым прибыльным сектором фармацевтической промышленности. Но эти прибыли получили не те компании, которые первыми разработали лекарства.

Еще чаще неожиданный успех  попросту не замечают. Никто не обращает на него никакого внимания. Стало быть, никто его и не использует. Неизбежный результат: приходит конкурент и  пожинает плоды.

Один ведущий производитель  медицинского оборудования начал производство новых приборов для биологических  и клинических исследований. Приборы  пошли хорошо. Затем внезапно начали поступать заказы от промышленных и  университетских лабораторий. Никто  никому об этом не сказал, никто ничего не заметил, никто не понял, что, по чистой случайности, компания создала продукцию  для множества хороших покупателей  за пределами первоначального рынка. Ни одного сбытовика не послали к  новым покупателям, не создали нового подразделения. Через 5-7 лет новые  рынки захватила другая фирма. И  благодаря объему сбыта, который  создавали новые покупатели, пришелец вытеснил прежнего лидера и с больничного  рынка, снизив цены и улучшив обслуживание.

Одна из причин слепоты  в том, что традиционные системы  отчетности умалчивают о неожиданных  успехах, тем более, не привлекают к  ним внимание менеджмента.

Практически в каждой фирме  составляются ежемесячные или квартальные  отчеты. Начинаются они с перечня  областей, где результаты оказались  ниже ожидаемых. На периодических совещаниях обсуждаются трудности. Никто даже не заглядывает в области, где  дела идут лучше, чем ожидалось. А  если неожиданный успехнельзя выразить количественно (как, в только что упомянутом случае, где открылись новые рынки), цифры вообще не покажут ничего неожиданного.

Использование возможностей инновации, вызванных неожиданным  успехом, требует анализа. Неожиданный  успех — это симптом. Но симптом  чего'? Быть может, всего лишь симптом  узости нашего кругозора и ограниченности наших знаний. В случае с фармацевтическими  фирмами, эти последние обнаружили симптом своего непонимания масштабов  и важности животноводства в современном  мире, незнания факта, что спрос на животные белки после Ц мировой войны резко возрос, а с ним — уровень профессиональных знаний животноводов.

Неожиданный успех медицинских  лабораторных приборов в промышленных лабораториях был симптомом исчезновения разницы между пользователями, которые, почти столетия составляли сепаратные рынки, со своими специфическими требованиями. Компания не поняла, что дело даже не в том, что новое семейство  приборов нашло дополнительных покупателей. Неожиданный (и отвергнутый) успех  был симптомом конца той рыночной ниши, которую компания занимала на рынке медицинского оборудования. В  итоге фирма, тридцать-сорок лет  успешно определявшая свой бизнес как  конструирование, производство и сбыт медицинского лабораторного оборудования, была вынуждена переориентироваться  на изготовление лабораторного оборудования вообще и создать мощности для  конструирования, производства, распределения  и обслуживания за пределами первоначального  поля деятельности. Однако к тому времени  большая часть рынка была потеряна навсегда.

Таким образом, неожиданный  успех не просто дает возможности  для инновации — он требует  инновации. Он заставляет нас спрашивать: какие фундаментальные изменения  нужны в определении нашего бизнеса? нашей технологии? нашего рынка? Если эти вопросы поставлены, неожиданный  успех откроет, вероятно, наиболее выгодные и наименее рискованные из всех инновационных  возможностей.

ИБМ стала тем, чем является, благодаря использованию неожиданного успеха. Это, произошло дважды. В  начале 30х годов фирма едва не потерпела крах. Все средства были потрачены на создание первой электромеханической счетной машины для банков. Но банки в период Великой депрессии не хотели покупать новое оборудование. Уже тогда ИБМ взяла за правило не увольнять работников в плохие времена, поэтому приходилось работать на склад.

В момент, когда крах казался  уже неминуемым, основатель ИБМ Томас  Уотсон оказался на званом обеде рядом  с некоей дамой. Услышав его имя, дама спросила: "Вы мистер Уотсон из ИБМ? Почему ваш отдел сбыта не хочет показать мне вашу машину?" Зачем даме нужна была машина, Уотсон и представить себе не мог. Ситуация не прояснилась и тогда, когда  дама представилась как директор Нью-Йоркской публичной библиотеки. Уотсон ни разу в жизни не был  в публичной библиотеке. Тем не менее, на следующее утро он явился туда к открытию.

В те дни библиотеки получали крупные государственные субсидии. Через два часа Уотсон оформил  заказ, достаточный, чтобы выплатить  зарплату за следующий месяц. Фирма  была спасена.

  Пятнадцать лет спустя  ИБМ сконструировала один из  первых компьютеров. Как и другие  американские компьютеры, он предназначался  исключительно для научных целей.  В сущности, ИБМ занялась компьютерами  в основном из-за интереса Томаса  Уотсона к астрономии. Впервые  выставленный в витрине ИБМ  на Мэдисон авеню в Нью-Йорке,  компьютер собирал толпы зевак  — он был запрограммирован  на вычисление прошлых, настоящих  и будущих фаз луны.

Но затем деловые предприятия  начали покупать это "чудо науки" для самых тривиальных целей, вроде расчета зарплаты. "Юнивак", имевший самый совершенный и наиболее приспособленный для целей бизнеса компьютер, не хотел опошлять свое научное чудо, снабжая бизнесменов. Зато ИБМ, столь же удивленная новым спросом на компьютеры, среагировала сразу. В четыре года она достигла лидерства на рынке, хотя еще целое десятилетие ее компьютеры оставались хуже компьютеров "Юнивак". ИБМ была готова удовлетворять потребности делового мира на его условиях — например, обучать программистов для деловых предприятий.