Построение коммуникационной связи в муниципальном учреждении культуры

Что касается коммуникативных барьеров, нужно заметить, что помимо объективных  причин затрудняют коммуникации и субъективные факторы. Например, предвзятые представления  людей, отвергающих новые идеи в  силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной, или в силу стереотипов. В результате искажается восприятие сообщения и как следствие снижается его результативность, замедляется процесс обратной связи.

Эффективность коммуникаций может  быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20-25% (такое количество исходящей от руководителя информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.

В качестве направления совершенствования коммуникационного процесса предлагаем знаменитое высказывание Л. Якокка: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». В ближайшей перспективе понадобится проводить мероприятия по сближению коллектива, который скоро пополнится за счет слияния с народным театром и КЦ «Айыллаан» .

Руководителям отделения необходимо проводить массовые собрания с участием всех сотрудников. Это единственный практический способ сделать так, чтобы  служащие могли выслушать представителей высшего руководства “живьем” и задать интересующие их вопросы. Получать наиболее точную и объективную обратную связь от сотрудников поможет создание специального ящика для сбора предложений и жалоб (с гарантией конфиденциальности). Ящик может быть как один на всю организацию, так и в каждом отделе свой.

В целях определения недоработок  в сфере общения необходимо периодически проводить письменный опрос сотрудников. Провести его можно двумя способами. Работникам можно раздать анкету с вопросами о том, как они узнали о каком-то недавно принятом решении. Сразу станет ясно, сколько людей услышали о решении “от кого-то”. Второй способ - изучение настроений. Гарантировав полную анонимность, работника задают тщательно подготовленные вопросы о том, что они знают о различных направлениях политики организации и каково их отношение к руководителям и выполняемым обязанностям. Причем лучше, если опрос будет проводить человек “со стороны”, потому как люди неохотно делятся своими проблемами.

Необходимо обозначить оптимальную  организацию документооборота компании. Улучшение системы должно предусматривать как можно более быстрое прохождение документов от отправителей к получателям. Добиться этого можно, в первую очередь, сокращением числа промежуточных уровней, на которые могут попасть отправляемые документы. Кроме этого, документы должны быть стандартизированы по форме для более легкого их восприятия получателями. Следует разработать правильную политику руководства по отношению к слухам. Желательно, чтобы руководство научилось управлять процессом распространения слухов. Сделать это можно, выявив каналы распространения слухов и поставив их под контроль. Слухи, наносящие вред общей атмосфере компании, должны немедленно пресекаться, публично или путем запуска контр-слуха по тем же каналам. Наоборот, слухи, которые благоприятно воздействуют на сотрудников, должны умело подогреваться и распространяться. Представляется, что ни в коем случае нельзя наказывать за распространение слухов, потому что полностью искоренить их невозможно, и наказание будет иметь отрицательный эффект.

 В целях успешной работы  сотрудников необходимо разработать  мини-программу совершенствования  культуры межличностного общения.  Речь идет о том, что каждый  руководитель должен научиться  сам и научить подчиненных  четко формулировать задачу, содержащуюся в передаваемой информации, правильно выбирать канал передачи информации, научиться следить за языком собственных поз, жестов и интонаций, научиться грамотно излагать свои мысли, быть открытым к общению. Очень важно также научиться слушать собеседника, во избежание искажений в обмене информацией.

Из внешних методов коммуникации можно порекомендовать организацию  встреч и пресс-конференций для  конкретных групп клиентов (пенсионеры, учителя и т.д.), а так же развитие старых, уже имеющихся в КЦ «Айыллаан» .

В общем виде рекомендации автора по совершенствованию коммуникаций в КЦ «Айыллаан» можно представить в виде рисунка 3.5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.5 Рекомендации по совершенствованию коммуникаций в КЦ «Айыллаан»

Сделанные выводы не являются окончательными. Они лишь соответствуют положению вещей на данный момент времени. Управление организацией и персоналом, в частности, – сложная и ответственная работа, и каждый руководитель должен учитывать все возможные факторы в разработке подобной программы. Именно в этом залог успешной работы сотрудников организации, а также эффективной деятельности КЦ»Айыллаан» в целом.

 

Заключение

 

Таким образом, коммуникации имеют  существенное значение для успеха деятельности предприятия и представляют одну из сложных проблем менеджмента. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, не смотря на то, что коммуникативная практика расширяется с каждым годом. Управленцы, желающие оставаться на гребне волны, должны поспевать за требованиями рынка. Новые сферы деловых коммуникаций - компьютер, Интернет, телеконференции, технологии PR, вклад которых в достижение общего успеха становится все более значимым.

Коммуникации в практическом плане - это процесс обмена идеями и информацией, ведущей к взаимному пониманию. Коммуникационный процесс может происходить между двумя и более людьми. Его цель - обеспечить передачу и понимание информации, являющейся предметом обмена. Коммуникационный процесс технологически можно представлять как взаимодействие совокупности элементов, в качестве которых выступают отправитель (лицо, предающее информацию), сообщение (собственно информация), канал (средство передачи информации), и получатель (лицо, которому информация предназначена). Эффективность коммуникаций зависит от качественных особенностей и механизма действия каждого из указанных элементов.

Система коммуникаций достаточно сложна и включает множество разновидностей, которые можно классифицировать по ряду признаков. В частности, вертикальные коммуникации предполагают обмен информацией между уровнями и в рамках самой организации. При этом выделяются коммуникации по восходящей (снизу вверх) и по нисходящей (сверху вниз). Горизонтальные коммуникации осуществляются между подразделениями одной организации, либо между отдельными исполнителями, а также с деловыми партнерами (фирмами, ассоциациями, компаниями). Информационная связь между руководителем и подчиненным может осуществляться в устной, письменной форме или с помощью технических средств связи. В каждой организации имеют место неформальные коммуникации, под которыми понимаются сообщения и сведения, проходящие между работниками по принципу "только между нами" (так называемые слухи).

Непосредственное общение с подчиненными позволяет при помощи особенностей невербального их поведения выявить степень восприятия передаваемой информации. При этом примерами невербальной коммуникации являются обмен взглядами, выражение лица. Способами выражения своего отношения к сообщению являются также различные жесты. Искусством чтения "с лица", языком мимики, жестов, позы должен владеть каждый руководитель для обеспечения эффективности коммуникаций.

Между индивидами в процессе коммуникации с помощью информационных потоков происходит соединение, которое называется коммуникационной сетью. Причем рассматриваются не индивиды как таковые, а отношения коммуникации между индивидами. Важно отметить, что существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности: «колесо», «всеканальная», «вертушка», «цепочка», «Y», «цепочка» «Y» , «кружок» « и «альфа».

Существует коммуникационный стиль, который представляет собой способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, также как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.

Методы общения организации  можно разделить на внутренние и  внешние. К внутренним методам относятся  массовые методы (доска объявлений, корпоративные газеты или журналы, информационные бюллетени менеджера, буклеты; посещения массовых собраний, получение адаптированной версии годового отчета компании, прослушивание сообщений через громкоговорители, внутреннюю справочную службу или просмотр фильмов и программ кабельного телевидения), менеджеры и инспекторы (общение «один – на - один» с менеджером или инспектором) и представители (общение через представителя, который может быть членом комитета сотрудников, быть избранным профорганизацией цеха, уполномоченным представлять интересы сотрудников на совете работников, членом производственного комитета, комитета по мерам безопасности, либо просто коллегой). Менеджеры должны решить, какой метод общения использовать, и знать возможности и недостатки каждого из них.

К внешним методам организационной  коммуникации можно отнести, в частности, отношения с общественностью (PR). С помощью PR- методов организация формирует у общественности благоприятный образ и тем самым повышает свой имидж.

Представленные в данной работе положения и разработки прошли частичную практическую апробацию на объекте исследования КЦ»Айыллаан». Выбор данной организации в качестве объекта исследования был продиктован предположительно достаточно высоким уровнем внутренних и внешних методов коммуникаций.

Директор КЦ»Айыллаан» созданной системой коммуникаций, оградил себя от излишних частных обсуждений, организовал эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократил, насколько это возможно утечку информации. В тоже время обеспечил вниманием своих подчиненных и предоставил всевозможные пути для «обратной связи» (например, с помощью внутренней информационной системы организации Intranet). Также подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках.

При диагностике коммуникационного  климата были применены различные методы исследования: наблюдение, анализ документов, интервьюирование, анкетирование. Проведенное исследование показало достаточно высокий уровень развития как внутренних, так и внешних методов коммуникации. Сформулированный диагноз позволил обозначить основные направления совершенствования коммуникационного климата:

1) проведение массовых собраний;

2) совершенствование документооборота;

3) эффективная политика руководства по отношению к слухам;

4) внедрение мини–программы совершенствования  культуры общения;

5) проведение мероприятий по  сближению коллектива;

6) в целях определения недоработок  в сфере общения необходимо  периодическое проведение письменного опроса сотрудников;

7) организация встреч и пресс-конференций  для конкретных групп клиентов (пенсионеры, учителя и т.д.).

Основными целями Учреждения являются: организация культурного обслуживания населения Чурапчинского улуса, развитие культурно-досуговой деятельности и народного творчества, удовлетворение потребностей культурно-просветительского характера населения района.

В 2011 г. в Общественно-культурном центре проведено более 70 платных мероприятий, заключено договоров на проведенные  и предстоящие мероприятия  на сумму более 4,5 млн. руб. На проведенных мероприятиях побывало более 180 000 зрителей.

За проведенное время в Общественно-культурном центре активно были задействованы  все площадки, активно работали большой  и малый залы.

Модернизация оказания платных  услуг МБУ КЦ«Айыллаан» в сфере культуры направлена в интересах всех групп и слоев населения района.

Можно резюмировать, что без взаимной помощи и кооперации руководства  и персонала невозможно наладить эффективное взаимодействие коммуникаций на предприятии. На первом месте в организации должны стоять люди. Если у вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

КЦ «Айыллаан», обеспечивает целенаправленную работу по сохранению культурного наследия и развитию культурного потенциала района, повысшает общий уровень качества жизни горожан, объединияеткультурный потенциал и направляет его на развитие района, как территории, привлекательной для жизни, на улучшения его имиджа.

 

Список использованных источников

 

1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. — Махачкала, ИПЦ Даггосуниверситета, 2008. – 154 с.
2. Алексеев А.А. Громова Л.A. Поймите меня правильно (как найти свой стиль мышления, обрести взаимопонимание с людьми). – СПб., 2003. – 343 с.
3. Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала. Справочник по управлению персоналом. 2008. №8. С. 96.
4. Бахарев А.Р. Как организовать центр внутрифирменных коммуникаций. Справочник по управлению персоналом. 2008. №9. С. 50.
5. Бернет Дзк., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход: Пер. с анг./Под ред. С.Г.Бежук. СПб: Питер, 2007. – 213 с.
6. Бодуан Ж-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство: Пер. с фр. М.: ИНФРА-М, 2007. – 352 с.
7. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2009. – 216 с.
8. Борисов, А. С. Культура народов Севера и пути ее развития на современном этапе [Текст] /А.С. Борисов // Ориентиры культурной политики. – М., 1987. – Вып.1. – С. 8-26.
9. Борисов, А. С. Под занавес сезона [Текст] /А.С. Борисов // Социалистическая Якутия. - 1990. - 19 июля.
10. Борисова, У. С. Этнокультурное образование: историко-социологический анализ [Текст] / У.С. Борисова: Автореф.дис. ... д-ра соц. наук /Санкт-Петербург. гос. ун-т.  – СПб. : СПбГУ, 2006. – 41 с.
11. Винокурова Е.П.Культурная политика в Республике Саха (Якутия):этнокультурные и геокультурные особенности / Винокурова Е.П.: Диссертация к-та культурологии / Российский гос. гуманитарный ун-т. – Москва.: РГГУ, 2011. – 2006 с.
12. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2006. – 248 с.
13. Введенская Л.А., Павлова Л. Г. Деловая риторика: Учебное пособие для вузов. – Ростов н/Д, 2010. – 452 с.
14. Голикова Е.И. Анализ межличностных отношений. Справочник по управлению персоналом. 2009. №7. С. 88.
15. Гохман О.Я., Надеина Т.М. Основы речевой коммуникации. – М., 2007. – 358 с.
16. Гришина Н.В. Давайте договоримся. – СПб., 2009. – 378 с.
17. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО-Пресс, 2009. – 254 с.
18. Громкова М.Т. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 387 с.
19. Джи Б. Имидж фирмы: Планирование, формирование, продвижение. СПб.: Питер, 2006. (Серия «Теория и практика менеджмента»). С. 54.
20. Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR. 2-е изд., испр. СПб.: СОЮЗ, 2007. – 357 с.
21. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов— М.: Флинта ФМПСИ, 2008. – 389 с.
22. Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал организации: Учебное пособие. Под ред. д.э.н. проф. Гапоненко А. Л. – М.: Издательский Дом «Социальные отношения», 2009. – 184 с.
23. Израильская Т.В. Как управлять персоналом – пособие для руководителей. Справочник по управлению персоналом. 2009. №4. С. 54.
24. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2010. – 356 с.
25. Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения: Монография. М.: РАГС, 2008. – 147 с.
26. Кузнецов И.Н. Деловое общение. Деловой этикет: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 431 с.
27. Лэйхифф Д.М., Пенроуз Д.М. Бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2001. – 369 с.
28. Моргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России? Справочник по управлению персоналом. 2007. №4. С. 86.
29. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2011. – 186 с.
30. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. М.: Изд-во РАГС, 2008. – 394 с.
31. Панасюк А.И. Как убеждать в своей правоте. Современные психотехнологии убеждающего воздействия. — М.: Дело, 2007. – 350 с.
32. Первин Л., Джон О. Психология личности: Теория и исследования. — М.: Аспект Пресс, 2008. – 247 с.
33. Почепцов Г.Г. Имиджмейкер. Паблик рилейшинз для политиков и бизнесменов. – Киев, 2005. – 454 с.
34. Ребник С.Б. Деловое общение: Психологические аспекты. – М., 2007. – 376 с.
35. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов н/Д, 2007. – 354 с.
36. Спивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2010. – 448 с.
37. Сорока В.А. Нравится ли сотрудникам работать в вашей компании? Справочник по управлению персоналом. 2008. №6. С. 90.
38. Социальное партнерство в трудовых отношениях: Сб. материалов / Сост. П.М. Кудюкин. – СПб.: СЗКЦ, 2008, С.3.
39. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питр, 2007. – 546 с.
40. Форминовская Н.И. Речевой этикет и культура общения. – М., 2009. – 269 с.
41. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2005. – 176 с.
42. Чернышов В.Н., Двинин А.Л. Человек и персонал в управлении. — СПб.: Энергоатомиадат, Санкт-Петербургское отделение, 2007. – 186 с.
43. Шибутани Т. Социальная психология. Пер. с англ. В.Б. Ольшанского. — Ростов-на-Дону.: Феникс, 2008. – 341 с.
44. Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2008. – 278 с.