Построение коммуникационной связи в муниципальном учреждении культуры

 

Таблица 3.

Сведения о возрасте и поле сотрудников

№п/п	Наименование показателя	Численность	Доля в общей численности (%)
1	Фактическая численность персонала	21	100
2	Сотрудники, возраст которых составляет до 25 лет	8	8,6
3	Сотрудники, возраст которых составляет от 26 до 35 лет	18	73,12
4	Сотрудники, возраст которых составляет от 36 до 45 лет	4	15,05
5	Сотрудники, возраст которых составляет более 46 лет	3	3,23
6	Из них: Мужчин	9	33,33
7	Женщин	13	66,67

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1 Распределение персонала МБУ КЦ»Айыллаан» по возрасту.

 

 

 

Рис. 3.2 Кадровый состав работников МБУ КЦ»Айыллаан» по полу

 

Таблица 4

Сведения о стаже работы персонала

№ п/п	Стаж в системе КЦ»Айыллаан»	Количество человек	Доля в общей численности (%)
1	Менее 1 года	7	27,52
2	От 1 до 5 лет	7	27,52
3	От 6 до 10 лет	6	19,36
4	более 10 лет	1	1,08
	Итого	21	100

 

Рис. 3.3 Структура персонала по стажу работы

 

Анализ показал, что наибольшую часть персонала КЦ«Айыллаан»составляют люди, работающие в нем 1-3 года. Более открытыми и насыщенными оказались контакты между сотрудниками КЦ»Айыллаан» , по сравнению с взаимоотношениями, складывающимися между сотрудником и руководителем (см. Приложение 3). Данные опроса также позволяют сказать, что общение чаще всего происходит непосредственно

С помощью корреляционного анализа  определяют силу взаимосвязи измеряемых величин. Меры взаимозависимости на уровне порядковой шкалы измерения определяют с помощью коэффициентов ранговой корреляции, которые используются для измерения взаимозависимости между качественными признаками, значения которых можно упорядочить или проранжировать по степени убывания (или нарастания) данного качества у исследуемых социальных объектов.

В таблице 7 представлены данные, проранжированные респондентами разного пола, по которым можно рассчитать коэффициент корреляции (rs).

 

Таблица 7

В ходе моего исследования автором было выявлено, что большая часть персонала никогда не опаздывает на работу, часто выполняет свою работу в срок, а так же редко ходят на перерыв и им никогда не предъявляют претензии (см. Приложение 8

Рис. 3.4 Характер социальной атмосферы в коллективе

 

персонал в большей степени доволен сложившимися в коллективе взаимоотношениями, организационными качествами КЦ»Айыллаан» и т.п.

Анализ документов, наблюдение, позволили создать портрет внутренней и внешней системы коммуникаций. При этом можно сделать вывод о достаточно высокой степени развития коммуникаций в этой организации. Подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках.

 

3.1. Недостатки коммуникационных процессов   и деятельности в кц «Айыллаан»

 

Учреждения  культуры испытывают большие трудности в получении доходов, но выжить без них не могут. Собственные доходы выше 20% от общего бюджета все еще исключение. Спонсорство считается оптимальным выходом из кризисного положения, но учреждениям культуры недостает «ноу-хау», ограничены возможности местной экономики, чтобы компенсировать потерянные субсидии. Некоторые культурные центры пытаются заработать деньги сдачей площадей в аренду или предложением услуг своих мастерских.

Престиж репертуарных культурных центров  проистекает в большей степени  от их роли в докоммунистический период, когда они поддерживали национальную освободительную борьбу, развитие культурного  и языкового самосознания. Вот почему политики, которые без сожаления закрывали сотни заводов и увольняли десятки тысяч рабочих, обычно не осмеливаются закрыть культурные центры. Они также боятся политического ущерба, который авторитетные театральные деятели могут нанести им.

Но как бы то ни было, репертуары культурных центров нуждаются в адекватных времени стратегиях выживания и развития, в современных формах привлечения зрителей как сегодня, так и в будущем.

Вмешательство власти, как национальной, так и муниципальной, носило несистематический характер, это были полумеры – либо политически инспирированные, либо вызванные финансовой необходимостью, например, уменьшение субсидий. Эти меры применялись повсеместно в надежде, что рынок сделает все остальное. Правительства, пытаясь уйти от ответственности, с готовностью спешили переоценить возможности рыночной экономики.

Прогноз функционирования с точки  зрения законодательной базы не вселяет  оптимизма. Формирующееся законодательство не может оценить специфику неприбыльных организаций и рассматривает  культурные центры как коммерческие предприятия.

Одни  культурные центры пребывают  в состоянии организационной  и финансовой неразберихи. Другие, сведя  постановочную деятельность и прокат спектаклей к минимуму, используют скудные субсидии, в основном, как социальную гарантию для своих служащих.

Некоторые культурные центры выбрали  как решение проблемы выживания  коммерциализацию, повышение цен  и приспосабливание репертуара к  вкусам публики. Большинство культурных центров срочно нуждается в привлечении дополнительных финансовых источников, но мало у кого есть умение и желание заниматься этим.

Попытки использовать инфраструктурные, материальные и творческие ресурсы  культурного центра по продвижению продуктивных моделей организационной и постановочной деятельности по-прежнему слабые из-за политических, законодательных и финансовых преград, а также из-за отсутствия воли и организационных навыков у театральных деятелей.

Но реформирование культурного сектора должно быть тщательно продумано с учетом политического контекста, последствий сокращения государственных расходов и бюджетного перераспределения. Иллюзорно представление, что если в текущем году какой-нибудь репертуарный театр закроется, его субсидии автоматически перейдут другим репертуарным театрам или независимым театральным труппам.

Необходимо также принимать  во внимание отличие потребностей публики  в больших и малых городах, сельской местности, а также культурных и языковых меньшинств. Необходимость  удерживать имеющуюся публику и  привлекать новую, особенно из среды молодежи и социально незащищенных слоев населения, заставляет ставить следующие вопросы: Способны ли культурные центры содействовать решению социальных проблем и повышению уровня культуры в обществе? Какие другие типы учреждения культуры могут быть более эффективны?

Взаимоотношения с властью, ответственной  за принятие решений, налоговая и  ценовая политика, условия работы, ритм постановочной и гастрольной  деятельности, спонсорство и коммерческая деятельность, паблисити, образовательные  программы и связь с прессой – элементы системы, которая существует для обслуживания публики. Изменения внутри системы, так же, как и изменение самой системы, определяют роль и место исполнительских искусств в демократическом обществе. Изменение инфраструктуры имеет смысл только в рамках культурной демократии, которая идеально стимулирует художественное творчество.

Одним из величайших «достижений» коммунистической системы была эрозия персональной ответственности. Молодое поколение начало смотреть на привычное по-другому. Личная инициатива и ответственность все больше проникает в организации культуры, особенно новые. В традиционных репертуарных планах учреждений культуры изменение менталитета происходит очень медленно.

Обсуждение путей оптимизации культурной системы сфокусировалось на определении действующей силы перемен. Художественные руководители могут быть парализованы бюрократизацией как в рамках, так и за рамками театра, сопротивлением труппы, которая боится перемен и противится им, вмешательством профсоюзов. Профсоюзы, по словам Крижтрины Мейсснер, полезны в политической жизни, но не годятся для художественной. В этой части дискуссии участники мастерской пришли к выводу, что законодательным изменениям должны обязательно предшествовать перемены в менталитете. По их мнению, законодательные изменения продвигаются медленно и отстают от потребностей практики.

Например, Министерство культуры Албании  решило, что 90% кассового сбора должно тратиться на зарплату занятых актеров, режиссера-постановщика. В результате, система репертуарного театра вынуждает их для того, чтобы выжить, ставить коммерческие спектакли.

В Грузии театральное сообщество пытается склонить Министерство культуры к разработке закона о театре, так как все  еще в силе старое законодательство, направленное против частных организаций во всех сферах. Артистическое сообщество Югославии возлагает большие, если не преувеличенные, надежды на новый театральный закон.

В Словении существующий закон о  театрах не соответствует новым  реалиям, потому что в нем не отражено отношение к художникам-фрилансерам, число которых за последнее время увеличилось до 10-15% от числа всех активных театральных профессионалов.

В Словакии законодательные идеи Министерства культуры спровоцировали демонстрации и увольнения ведущих театральных деятелей и привели к атмосфере недоверия.

Организации культуры, репертуарные или иные, должны стать самостоятельными в правовом, управленческом и финансовом смысле. Но одновременно это означает ответственность без лукавства, когда театральные организации требуют самостоятельности, но при этом ждут, что кто-нибудь, например, правительство, будет решать за них финансовые или другие принципиальные вопросы. В этой связи признается важность независимых советов для организаций культуры.

По мнению участников мастерской, хорошие арт-менеджеры встречаются редко, поэтому становятся приоритетными профессиональные обучающие программы для них. Вопросы «хлеба с маслом»: поиск денег, зарабатывание денег, трата денег. Важно определить также возможные финансовые источники, перспективы развития спонсорства, увеличения доли собственно заработанных средств и, наконец, уточнить культурно – ценностные приоритеты в условиях усиления финансового гнета, обусловленного уменьшением государственных субсидий

Учреждениям культуры необходим легальный статус неприбыльных организаций с соответствующими налоговыми льготами. У тех, кто получает субсидии, должны быть правительственные контракты, формулирующие обоюдные обязательства. Учреждения культуры должны управляться независимыми комитетами людей, назначаемыми на ограниченное время, на основе профессиональной компетенции, а не политической преданности. Художественные цели должны иметь преимущество перед управленческими заботами. Государственные (муниципальные) органы управления, выделяя субсидии, должны сформулировать, что они ожидают взамен: определенного количества премьер, постановок, гастрольных спектаклей, процента дохода и т. д. Культурные центры должны быть ориентированы на привлечение дополнительных денежных средств. Получая доход, они не должны быть «наказаны» за это. Спонсоры и дарители должны поощряться соответствующими налоговыми льготами. Государственные власти должны стимулировать любые формы и виды деятельности, поддерживающие искусство культуры и их деятелей: обучающие программы, курсы и мастерские для профессионального развития, информационные центры, ассоциации и т.п.

 

3.2 Рекомендации и предложения по совершенствованию коммуникационных процессов

 

Как уже было описано выше, внутриорганизационные  коммуникации должны обладать рядом характеристик:

1. Быть ясными и точными.

2. Прозрачными, а сообщаемые  сведения – основанными на  достоверных фактах.

3. Должны взывать к лучшим  интересам людей и помогать  бороться с атмосферой недоверия  в коллективе.

В идеале информация о принятом решении должна доходить до работников еще на стадии его подготовки, так как утечка информации, ее неформальное обсуждение неизбежны. Объявив о решении, следует снова и снова возвращаться к его обсуждению, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества.