Система управления персоналом

- Мотивация  (круг профессиональных и личных  потребностей, стремление достичь  большего);

- свойства, влияющие на выполнение профессиональной  роли.

Служба  управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

- разработка  кадровой концепции, кадровой  политики, предоставление кадровых  систем и инструментов;

- оформление  трудовых взаимоотношений;

- проведение  собеседования, определение требований  и задач вакантных должностей, условия принятия на работу, планирование  карьеры;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- выявление  социальной напряжённости и её  снятие;

- оценка  результативности труда работников;

- консультирование  и поддержка руководящих работников;

- соучастие  в принятии решений по кадровым  вопросам;

и т.п.

Способы выполнения задач службы кадров:

- через  затребованную линейным руководителем  консультативную помощь;

- через  совместную с линейными руководителями  разработку решений и мероприятий  по их реализации;

- через  собственные управленческие полномочия  по выполнению соответствующих  мероприятий (в области персонал-маркетинга).

- через  контроль за выполнением выше  перечисленного.

Дополнительные  задачи могут выполняться совместно  с основными, но управленческое распорядительство  по ним осуществляют внешние подразделения: 1)охрана туда и техника безопасности 2)расчёт и выплата заработной платы 3)оказание различного рода услуг.

Организационный статус службы управления персоналом определяется уровнем профессионального, организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства.

Основные  тенденции в развитии функционального  разделения труда по управлению персоналом организации:

- выделение  практически всех функциональных  направлений, охватывающих комплекс  проблем управления персоналом  в деятельности фирмы;

- широкое  развитие внешних консультативных  посреднических фирм, работающих  с организациями на договорной  основе, активная интеграция между  организациями по реализации  задач управления персоналом;

- делегирование  полномочий и ответственности  по выполнению функций управления  персоналом линейным руководителям  подразделений и опытным специалистам  с одновременной организацией  их глубокого и непрерывного  обучения;

- развитие  центров переподготовки и развития  персонала, специализированных кадровых  подразделений;

и т.д.

2. Организационная структура системы управление персоналом

Организационная структура системы управление персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются ролью и местом каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (подтверждается набором полномочий и ответственности).

В зарубежной практике существует следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность в качестве штабных  звеньев с консультативными функциями, но по мере развития кадрового потенциала и влияния его на результаты работы постепенно наделяется полномочиями и  начинает непосредственным образом  участвовать в управлении организацией.

Структура управления фирмой даёт представление  о работе её служб, подразделений  и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.⁶

Линейная  структура управления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие уровни. Линейное звено или орган каждой ступени здесь выполняет весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Каждый работник подчинён только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.

Преимущества  линейной структуры: чёткая система  взаимных связей, ясно выражена ответственность, быстрота реакции на прямые приказания. Недостатки: (отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение  зависимости от личных и деловых  качеств менеджера высшего звена).

Каждый  из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.

Функциональная  структура является старейшей и наиболее часто используется. Эта структура требует создания подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Вид структуры результат департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т.е. выполняет определённую функцию. При этом осуществление такой задачи осуществляется с учётом целей организации.

Функциональная  специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые  должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей области  и отвечающих за определённое направление  деятельности.

Недостатки  функциональной структуры: усложняются  взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут быть более  заинтересованы в реализации своих  целей, чем общих, цепь команд от руководителя до исполнителя увеличивается.

Положительные стороны функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную активность, улучшает координацию в  функциональных областях, освобождает  линейных менеджеров от решения некоторых  специальных вопросов, уменьшает  потребность в специалистах широкого профиля.

Функциональная  структура предполагает систему  подчинения и ответственности в  зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю легче  работать, чем линейному, поскольку  он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области.⁷

Одна  из разновидностей функциональной оргструктуры - дивизиональная. При ней такая степень централизации управления, что филиалы имеют полные полномочия в принятии оперативных управленческих решений. Центральный офис решает вопросы стратегического управления и контролирует деятельность.

При дивизиональной структуре происходит деление по продуктовому, региональному и демографическому признаку. Также выделяют смешанную  дивизиональную структуру управления.

Преимущества  функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных  со специализацией определённых категорий  персонала. Освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов  и экспертов.

Недостатки: недостаточно чёткое представление  об ответственности, т.к. готовящие  решение не участвует в его  реализации. Тенденции к чрезмерной централизации.

Матричная структура - эта организационная структура предполагает одновременное использование в управлении корпорации обоих принципов (продуктового и регионального). Таким образом, каждый управляющий становится подотчётен вышестоящим руководителям сразу по двум направлениям - по виду продукции и по региону, где расположено предприятие (подразделение). Матричная структура позволяет организационно решить задачу меж функциональной координации и объединение различных видов деятельности, подчиняя их достижению поставленных целей. При этом эффективно сочетаются вертикальные и горизонтальные связи в управлении, достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации.

Квазииерархическая  структура- это такой тип организационной структуры, который необходим для повышения конкурентоспособности предприятия. При этом происходит укрупнение фирмы с тем, чтобы использовать эффект масштаба производства. Проблему гибкости управления решают путём децентрализации административных структур за счёт создания дочерних или ассоциированных фирм.

Одним из важнейших направлений в работе организации является работа с персоналом. Крупные корпорации уделяют особое внимание именно этой службе, т.к. от успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.

Из-за рыночных изменений, увеличения объёмов производства, территориальной разобщённости  в рамках одной корпорации, привели  к децентрализации почти всех корпоративных штабных служб. В  последнее время идёт поиск оптимальных  структур внутри корпорации, разрабатываются  различные модели организационных  структур. Современная система управления организации, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

- должна  быть эффективна с точки зрения  политики бизнеса;

- регулярно  обновляться;

- обеспечивать  чувствительность к изменению  внешней среды.

При этом форма организации, образно должна опираться на три фактора, каждый из которых отвечает одному из требований. Для обеспечения эффективности  имеется фактор «устойчивости»; для  осуществления регулярной обновляемости  фактор «предприимчивости »; а чтобы  обеспечить профилактику окостенения  фактор «ломки привычек». Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям. Регулярно создавать новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и  объединить их проектные группы. Подобные реорганизации проводят крупнейшие организации в мире. Такие как Microsoft, IBM, Сименс, Джонсон & Джонсон.

Существуют  такие подразделения как носители функции управления персоналом. Данные подразделения можно рассматривать  в широком смысле как службу управления персоналом. Место каждого специализированного  подразделения и роль этой службы в общей системе управления организацией определяются тем, какой организационный  статус занимает его руководитель. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение  в организационной структуре  фирмы. Её авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния  на кадровые процессы.

Возглавляет службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. На каждого  работника службы разрабатывается  должностная инструкция. Статус кадровой службы должен быть закреплён юридическим  документом «Положение об отделе кадров».

3. Кадровое обеспечение

В современных  условиях рыночной экономики наиболее важной задачей является максимально  эффективное использование кадрового  потенциала. Кадровая политика включает основополагающие направления деятельности управления персоналом, она призвана обеспечить взаимосвязь действий по управлению персоналом.

Кадровое  обеспечение системы управления - это необходимый качественный и  количественный состав работников системы  управления персоналом. Потребность  в кадрах зависит от целей, функций и стратегии организации.

К качественным характеристикам относят: уровень  образования, опыт работы в кадровых службах, умения и навыки, личностные характеристики, которые должны соответствовать  занимаемой должности. Среди руководителей  кадровых служб по базовому образованию (с техническим образованием-40,9%; учетилей-31,6%; юристов-правоведов-11,5%; социологов и психологов-3,3%). Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка.

В западных организациях набольшее значение уделяется  качественному составу службы управления персоналом и его занимаемому  положению в оргструктуре. Происходит всё увеличивающееся значение служб  управления персоналом. В большинстве  организаций вице - президентом являются бывшие начальники кадровых служб.

В современных  условиях статус менеджера по персоналу  резко повысился, значительно расширились  его функции, усложнилась техника  отбора, развития, мотивации, служебного продвижения персонала, поэтому  должность кадровика становится одной из руководящих и важнейших  для выживания организации.