Разработка системы управления персоналом предприятия

       Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же задачи, вне зависимости от специфики деятельности. Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение сотрудников. В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. И в-четвертых, организация в той или иной мере вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

       Эти задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, программы, которые в своем единстве будут представлять деятельность по управлению персоналом.    

     Вознаграждение  за труд – это материальное стимулирование, хотя оно является внешним. Но для большинства работников является главным и решающим при поступлении на работу. Мотивация и стимулирование противоположны друг другу. Мотивация - это то, что внутри. Теорий мотивации в менеджменте великое множество. Но под каждую конкретную компанию разрабатывается службой по управлению персоналом своя система мотивации, которая отвечает требованиям конкретной компании, учитывает внутреннюю психологическую обстановку в коллективе, положение дел в фирме и т.д.

     Статистика  гласит, что: 20% людей работают хорошо всегда, 15% - всегда работают плохо. Около 65% людей - нуждаются в материальном и не материальном стимулировании для повышения производительности их труда, следовательно извлечения прибыли из деятельности этих людей для компании, от того как будет построена система мотивации в компании зависит какую пользу общему делу принесут эти 65% . 

     Управление  мотивацией в компаниях модно  сравнить с использованием живой воды в сказках. В мире бизнеса в качестве этого волшебного средства выступает заинтересованность людей в достижении поставленных целей, их удовлетворенность работой и осмысленное выполнение своих обязанностей. Глубокое понимание содержания этих факторов и умелое использование их может «оживить» компанию, т.е. качественным образом изменить ее функционирование и связать все ее уровни в единый организм.

     Человек должен также рассчитывать на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребностей или приобретению желаемого.

       Это означает, что выбирая способ мотивации сотрудника, важно учитывать не только его действия, но и мыслительный процесс, включающий самостоятельный анализ задачи, выбор конкретного метода работы, ожидание возможных последствий, результатов своей деятельности и вознаграждения. Условие эффективного труда, по теории ожиданий , - это понимание, что существует четкая зависимость между выполнением обязанностей и получением компенсации.

     В теории ожиданий анализируются следующие взаимосвязи:

     - затраты труда и результаты (З-Р);

     - результаты и вознаграждение (Р-В);

     - вознаграждение и валентность  (удовлетворенность вознаграждением).

     Взаимодействие  этих компонентов можно записать формулой :

     

       
 

     

     Трансформация любой из переменных в формуле может привести к существенным изменениям в мотивации сотрудников, что будет выражаться в возрастании или уменьшении усилий людей.

     Разрабатывая  систему стимулирования на нашем предприятия, мы долго думали: каков оптимальный путь определения постоянной составляющей вознаграждения?

     Наиболее популярна сейчас система рангов. Пришли к выводу , что будем использовать ее, как матрицу для составления окладной составляющей оплаты труда работников.

     В основе шкалы ранжирования – основная зарабатывающая профессия (иногда их две, но не более). Вверху – 1-е лицо компании. Остальные должности выстраиваются относительно них, уровень заработных плат соответственно рангу.

       Далее определяется вилка должностных окладов для каждого ранга и разряда . Например : специалист : 1 разряда (работающий в компании более 5 лет – 15 000=; специалист 2-го разряда – работающий в компании от 2-х до 5-и лет , оклад – 12 000=; специалист 3-го разряда стаж в компании от 0 до 2-х лет имеет окладную составляющую 8 000=. Когда достигли верхней ступеньки – карьерный рост. Рассматривается возможность перевода сотрудника на более высокую ступень карьерной лестницы. Оцениваются его амбиции, желания и реальные возможности.

       Нужно учитывать, что люди не любят уравниловку. Им необходимо предоставлять возможность чему то обучаться в процессе работы, к чему то стремиться, чего то достигать и получать за успехи соответствующие блага. Также это относится и карьерному и профессиональному росту в компании. Возможно сотрудник не поднялся по карьерной лестнице, но он вырос профессионально. Стал профессионалом в своей конкретной должности, Это также необходимо поощрять и вознаграждать материально.

       Очень хороша в плане мотивации сетка разрядов, она стимулирует развитие специалиста, как в карьерном , так и профессиональном плане. Она определяет занятость, сложность работы, ответственность сотрудника в компании, его важность, значимость для общего дела, как следствие повышение качества работы.

       Важно, достичь такого положения дел в организации, когда цели компании максимально совпадают с целями каждого конкретного работника. А этого добиться не так-то легко, четко отлаженная и грамотно выстроенная система мотивации в этом конечно помогает.

     Факторы, влияющие на ФОТ:

     Численность: нужно четко утвердить сколько  нужно рабочих мест? Сколько нужно  явочной численности? Сколько нужно списочной численности?

     Провести паспортизацию рабочих мест на предприятии.

     Паспорт рабочего места включает:

     Название  рабочего места (по профессии).

     № рабочего места (№ службы, отдела, места, инвентарный №).

     Общие характеристики:

     1.1. Вид выпускаемой готовой продукции (количество, качество).

     1.2. Описание оборудования: технологические операции, модель, тип, требования к работе с этим оборудованием.

     1.3. Организация труда: код специальности, её наименование, форма организации – коллективная или индивидуальная, характеристика границ рабочего места (рабочей зоны), требования к работнику (возраст, пол, состояние здоровья), допуски к выполнению работы, необходимая явочная численность по сменам.

     Нормативные показатели:

     1.4. Оценка технико-экономического уровня.

     1.5. Нормативные показатели организационно-экономического уровня: производительность труда (выработка), планирование рабочего места, техоснастка, оргоснастка.

     2.  Рабочие инструкции (льготы упомянуть).

     Паспортизация начинается с основной профессии. Паспорт рабочего места – основа тарифной и нормирующей части.

     Фонды. Обычно компания работает от капитала и чётко знает свою затратную  часть. Расчёт ФОТ осуществляется по нескольким механизмам.

       Следует иметь в виду, что платим  за конечный результат, а не за затраты на этот труд (ведь можно неделю делать какую-то работу безрезультатно, когда ее можно и нужно сделать в четко поставленный срок и с определнным конечным результатом). Хотя с 18 века цена результата тоже учитывается. Должна быть норма затрат труда. Это определяется в процессе нормирования. 

     ФОТ (т.р.) Нормативный объем Объем затрат

       трудовых затрат (чел/часы)   

     Нормативный объём трудовых затрат зависит от количества рабочих мест, численности, сложности работы, ответственности, специфики, сезонности. Чтобы снизить этот показатель многие современные предприятия применяют и довольно успешно сравнительно новое явление в России аутстаффинг. 

     В компании также разрабатывается система надбавок и доплат . Доплатой считаем то, что связано с рабочим местом – вредность труда и пр., надбавками считаем – всё, что связано с человеком (за выслугу и пр.)

     Перед тем , как перейти к переменной части следует отметить, что премирование, как переменная часть оплаты труда и есть та самая наиболее мотивирующая часть, она отражает качество работы как человека, так и предприятия в целом. При этом следует помнить , что премии надо выплачивать своевременно, иначе их мотивирующая роль очень сильно падает, а то и просто перестает оказывать стимулирующее действие и даже наоборот: они мне вовремя все равно не заплатят, поэтому я не буду торопиться с выполнением этого задания и прочие нюансы!!! Вплоть до отказа от выполнения большего объема работы.

     Премирование  бывает индивидуальное и коллективное. Систему премирования для этих 2-х категорий следует разрабатывать с особой внимательностью. Цель премирования – учесть все уровни интересов , а их всего три: компании, работника и подразделения.

       Очень важно повышение эффективности взаимодействия руководства компании с подразделениями и взаимодействия между самими подразделениями. Проводится это через систему взаимных претензий. В компании 1 раз в месяц назначается коллективное обсуждение (семинар, собрание – как угодно). Такие собраниям помогают своевременно выявить ошибки в работе при взаимодействии отделов, высказать конструктивные пожелания, предложения по совместной деятельности. Преследуется конкретная цель: объединение всех отделов в стремлении достичь общей цели компании – получение наибольшей прибыли.

       Премия начальника отдела – в фонде премирования отдела всегда должна стоять на первом месте в списке. Это отлично стимулирует руководителя, делает его более собранным, ответственным за то задание которое выполняет отдел, он с энтузиазмом , интересом, повышенным вниманием и чувством ответственностью относится к выполнению текущего проекта. При грамотном подходе достигается оптимизация, слаженность , высокая результативность работы всех отделов, а не видимость бурной деятельности.

       При построении любой системы мотивации обязательно учитываем интересы компании – детально разрабатываем схемы что стимулируем, какие показатели, чего хотим достичь тем или иным инструментом мотивации, а также учитываем потребности работников.

     Основные  принципы построения системы стимулирования сегодня:

     1. Система мотивации должна быть проста, понятна для работников (никаких сложных терминов, коэффициентов и прочей неразберихи для простых людей).

     2. Абсолютно прозрачна.

     3. Должна максимально объективно учитывать результаты деятельности отдельно каждого сотрудника, подразделений, общей деятельности предприятия (критерии оценки должны быть доступны, понятны, прозрачны).

     Каждое  положение о премировании должно отвечать на следующие вопросы:

• Условия премирования (показатели плана).
• Показатели премирования (то, на что реально могут повлиять премируемые сотрудники). Это очень важно, это надо “вытаскивать”, может быть даже на общем собрании.
• Основная и дополнительная премия. (Если основная не решает вопрос стимулирования. Например, часть работников находится в других условиях работы, разрабатывается система дополнительного премирования).
• Депремирование, штрафы, санкции вплоть до увольнения (четкие рамки: кого, когда и за что конкретно). Приказы должны быть доступны для сотрудников , можно использовать доску информации как для приказов о дисциплинарных взысканиях , так и для приказов о награждениях и премированиях.
• Выдаются целевые премии: премия по итогам года, премии к профессиональному празднику. (Для этого создается так называемый “Директорский фонд”).
• Материальная помощь в размере оклада или 50% от оклада : перед ежегодным отпуском работника (кроме отпускных) , при первичной установке диагноза серьезного заболевания, а также необходимость госпитализации работника, несчастные случаи (авария, пожар и т.п.), смерть близких родственников работника и т.п.