Бюджетирование и контроль за формированием затрат

Дата добавления: 18 Апреля 2011 в 22:30
Автор: Пользователь скрыл имя
Тип работы: курсовая работа
Скачать полностью (74.91 Кб)
Работа содержит 1 файл
Скачать  Открыть 

курсач чистовик.doc

  —  338.50 Кб

Негосударственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«САМАРСКАЯ ГУМАНИТАРНАЯ АКАДЕМИЯ»

Институт  налоговой службы 

Кафедра Налогового дела, бухгалтерского учета  и аудита

Специальность 080109.65 Бухгалтерский учет, анализ и аудит 
 

«Бюджетирование и контроль за формированием затрат» 

Курсовая  работа

по дисциплине бухгалтерский управленческий учет 
 

  Выполнила студент 3 курса Э-131 группы (_______)   А.Н. Мухрыгин   
 

Работа защищена  “    ”           2011 г.

Оценка  ______                 ____________ 
 
 

Зав. кафедрой

К.э.н., доцент  (_______) Н.С. Сахчинская

             

Научный руководитель

К.э.н., доцент  (_______) К.А. Баландин

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Самара 2011 г. 

Введение

      Бюджет  представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельность компании. Бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений.

      Самое ценное, что может дать вам бюджетирование, - это координация всех сторон деятельности компании. Процедура бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира и в  последние годы уже становится нормой в России. 

        Однако, примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. 

        Невыполнение бюджета может означать  срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы,  налогов и т. д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании и стратегии развития. 

        Опыт показывает, что есть типичные  причины, ведущие к снижению  эффективности бизнес-процесса бюджетирования. 

        Цель данной работы состоит  в рассмотрение процесса бюджетирования в организации.

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования

1.1 Сущность бюджетирования  и виды бюджетов

     К одному из широко распространенных элементов  управленческого учета относится  бюджетирование. Бюджет представляет собой количественное и стоимостное выражение плана действий коммерческой организации на предстоящий период времени. Его назначение состоит в формировании информации о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, прибыли до и после налогообложения и связанных с этим показателях объемов производства и продаж, прямых и косвенных затрат, закупок сырья и материалов, себестоимости реализуемых товаров и услуг, притоков и оттоков денежных средств.

     Бюджетирование  выступает интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета  и контроля не только доходов, расходов и конечных результатов организации, но и формирующих их процессов и хозяйственных операций. Его сущность состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей их функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от заданных параметров исполнения бюджета.

     Методы  бюджетирования зависят от его планирующих, учетных, контролирующих и аналитических функций. При бюджетном планировании широко используют прогностические и статистические методы, при контроле — методы управленческого и финансового учета, «стандарт-костинг» и «директ-костинг», нормативный метод учета затрат, в анализе — математические методы.[10, 201]

     В настоящее время бюджеты предприятий  не имеют единого стандартизированного вида. Форму и содержание бюджета  выбирают его разработчики в зависимости от специфики организации и целей управления. Количественные и стоимостные показатели бюджетов должны быть реалистичными и достижимыми при нормальной работе. Необходимо также стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджетах, была достаточно полной, но не излишней, максимально точной и значимой для ее пользователей. Одновременно бюджет должен допускать возможность изменений, которая придает гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникшим обстоятельствам. В итоге к бюджету в системе управленческого учета предъявляют следующие основные требования:

  • содержать информацию, основанную на прогнозировании; иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирование и представление;
  • предоставлять возможность сравнения информации, содержащейся в бюджете, с фактическими результатами;
  • быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

     Существует  достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать в зависимости от степени обобщения, периодичности информации, способов планирования и механизма использования бюджетов.

     По  степени обобщения информации бюджеты  подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

     Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель генерального бюджета - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

     По  итоговым показателям главного бюджета  составляют прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты. [1,181-183]

     Операционный  бюджет — часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

     Финансовый  бюджет также составляет часть главного бюджета, он прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

     Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например, бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

     Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

     В зависимости от периода составления  бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

     Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный — на два-три года, долгосрочный — на три года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный — сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется впоследствии с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

     Бюджет  может составляться не только на хозяйственный  год, но и в расчете на квартал, месяц, несколько лет (например, в  строительстве).

     Чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

     По  способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование - это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители должны пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

     По  механизму использования выделяются статичный, гибкий и специальный  бюджеты.

     Статичный бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статичный бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например, в отделах административного управления. Статичные бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например, для рекламной деятельности. Недостатком статичного бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

     Гибкий  бюджет составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности [9, 344-347]. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе - оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают несколько вариантов бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности производственной деятельности предприятия.

     Кроме того, в теории и практике бюджетирования выделяют особую группу специальных  бюджетов, включающую:

  • дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в основной бюджет;
  • приростной бюджет, формируемый путем простой индексации     (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
  • добавочный бюджет, который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие, как инфляция, изменения в штате, структуре организации;
  • модифицированный бюджет используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко применяется для прогноза издержек, поскольку затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;
  • пооперационные бюджеты предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

     Особое  место в бухгалтерском управленческом учете занимает стратегический бюджет. В нем интегрируют элементы стратегического планирования деятельности коммерческой организации на достаточно длительный период времени, как правило, от трех до десяти лет. Этот бюджет разрабатывается с помощью различных методов эвристического прогнозирования с использованием минимального перечня числовых значений показателей.

     В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные  перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует определенному уровню использования ресурсов и получения прибыли в плановом периоде. [5, 276-277]

Страницы:12345следующая →
Описание работы
Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельность компании. Бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений.
Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы бюджетирования 4
1.1 Сущность бюджетирования и виды бюджетов 4
1.2 Методы бюджетирования и его процедуры 9
1.3 Составление прогнозного баланса и корректировка бюджетных показателей 19
Глава 2. Контроль за исполнением бюджета 23
2.1 Организация контроля за исполнением бюджета 23
2.2 Контроль за исполнением бюджета 26
Заключение 31
Список использованных источников 32