Для определения профиля гостиничных  предприятий, необходимо составить  рейтинг. Для этого группой специалистов, работающих в отрасли гостеприимства, были определены весомость каждого  критерия конкурентоспособности и  баллы по каждому из критериев  по 10-ти балльной шкале. Результаты составления  рейтинга гостиниц на рынке услуг  представлены в таблице 2.5.

  Таблица 2.5 Оценка конкурентоспособности гостиниц

  Таким образом, ведущие гостиницы Московской области согласно результатам проведенного анализа ранжируются следующим образом по рейтинговым баллам:

1. гостиница «Южная» - 9,5;
2. гостиница «Волгоград» - 9,4;
3. гостиница «Интурист» - 8,4;
4. гостиница «Октябрьская» - 6,8;

  На  рис. 2.4. представлен профиль конкурентоспособности  предприятий

  Рис. 2.4. Профиль конкурентов

  Исходя  из результатов проведенного исследования конкурентоспособности гостиниц и  их рейтинга по качеству оказываемых  услуг центральное место в  гостиничной индустрии региона  занимают гостиницы «Южная» и  «Волгоград», что свидетельствует  о частично реализуемом потенциале развития предприятий. Гостиница «Октябрьская» занимает последнее место в рейтинге. Это объясняется тем, что в настоящее время руководство гостиницы не акцентирует своего внимания на разработке стратегии развития предприятия. Предприятие функционирует с момента открытия и мероприятия по совершенствованию деятельности гостиницы не проводились. Самые низкие результаты соответствуют критерию услуг питания, ассортимента дополнительных услуг. Следовательно, руководству гостиницы необходимо уделить внимание данному аспекту деятельности гостиничного предприятия.

2.4. Оценка эффективности деятельности гостиницы «Октябрьская»

  Оценка  экономической эффективности использования  номерного фонда гостиничного предприятия  основывается на определении таких  показателей, как загрузка номерного  фонда, доля занятых номеров в  общем объеме занятых номеров  гостиницы, средняя цена номера.

  Показатель  загрузки номерного фонда определяется как отношение числа проданных  номеров к общему количеству номеров, предложенных к продаже:

  Определим коэффициент загрузки номерного  фонда гостиницы «Октябрьская» в 2010г.

  Данные  по загрузки номерного фонда представим на рис. 2.5.

  Рис. 2.5. Загрузка номерного фонда гостиницы  «Октябрьская»

  Из  данных показателей очевидно, что  у номеров категории люкс наибольший показатель загрузки, равный 77%. Следовательно  номера этой категории являются, с  одной стороны, наиболее востребованными  клиентами гостиницы, а с другой стороны - наиболее привлекательными для  самого предприятия с точки зрения их доходности, так как цена на эти  номера является максимальной. Двухместные  номера имеют самый низкий показатель загрузки, равный 65,6%. Значение загрузки 71% принадлежит одноместным номерам  и номерам. Одноместные улучшенные номера имеют показатель загрузки, равный 73%. Номера категории полулюкс имеют показатель загрузки, равный 76%.

  Такие высокие значения коэффициента загрузки номерного фонда гостиницы «Октябрьская»  можно объяснить сложившейся  ситуацией на рынке гостиничных  услуг г. Волгограда. В настоящее  время в Волгоградском регионе  наблюдается нехватка средств размещения. Новых гостиниц в городе практически  не строится, а существующие гостиницы  были построены в 70-х гг. и работы и по их реконструкции не проводятся.

  На  основе данных рисунка 2.5. определим долю занятых номеров в общем объеме занятых номеров гостиницы «Октябрьская».

  Доля одноместных номеров составляет 50,06%, одноместных улучшенных номеров - 10,52%, двухместных номеров - 28,36%, номеров категории полулюкс и люкс - 2,74% и 8,32% соответственно. Структуру занятых номеров представим на рис. 2.6.

  Рис. 2.6. Структура занятых номеров  гостиницы «Октябрьская»

  Таким образом, одноместные номера обладают наибольшей долей в общем объеме занятых номеров, наименьшая доля в  структуре занятых номеров принадлежит  номерам категории люкс и полулюкс.

  В результате расчета показателей  эффективности использования номерного  фонда гостиницы «Октябрьская»  был получен следующий вывод: клиенты ценят комфорт и качество предлагаемых услуг. Цена не является определяющим критерием принятия решения  воспользоваться услугами проживания. Номера категории люкс, полулюкс и  улучшенные номера, обладая незначительной долей в общем объеме номеров, имеет высокий показатель загрузки, а, следовательно, приносят наибольший доход предприятию. Поэтому, руководству  гостиницы следует провести мероприятия  с целью повышения комфорта проживания в одноместных номерах. Это позволит увеличить их загрузку и получить дополнительный доход.

3 Разработка рекомендаций по выявлению кризисов и их разрешения.

  3.1 Способы минимизации  последствий кризиса

  Исходя  из результатов проведенного исследования конкурентоспособности гостиниц и  их рейтинга по качеству оказываемых  услуг выяснилось, что гостиница «Октябрьская» частично реализует потенциал своего развития и занимает последнее место в рейтинге. Это объясняется тем, что в настоящее время руководство гостиницы не акцентирует своего внимания на разработке стратегии развития предприятия. Предприятие функционирует с момента открытия и мероприятия по совершенствованию деятельности гостиницы не проводились.

  Регулярный  мониторинг общего состояния дел  производить нужно в обязательном порядке. Для каждого собственника и управляющего существуют свои методы оценки, однако методика обязательно  должна включать оценку всех процессов  гостиницы, работоспособности отделов  и сервисов и внутрикорпоративных  отношений между людьми. Крайне важно  понимать, что общий успех предприятия  всецело определяется бесперебойной  работой всех служб. Тем не менее, принятие корректирующих мер должно быть обосновано разумной необходимостью. Для оценки состояния дел гостиница  «Октябрьская» должна провести собственный аудит, либо привлечь стороннюю компанию.

  С глобальными причинами гостиничный  бизнес ничего поделать не сможет, и  влияние рецессии будет ощущаться, несмотря на любые действия. Тем  не менее, значительно ослабить удар кризиса под силу всем участникам рынка.

  Пути  уменьшения воздействия кризиса  примерно одинаковы для всех –  оптимизация штатного расписания, структуры. Это большой комплекс работ, который  не ограничивается только сокращением  заработных плат или персонала. Как правило, такой однобокий подход приводит к большим проблемам – к снижению качества и невозможности исполнения самих задач.

  В первую очередь, необходимо сократить  операционные издержки – тщательно  проанализировать, что приносит доход, а что лишь отбирает ресурсы. При  этом важно чувствовать ту грань, когда сокращение расходов вредит качеству услуг и престижу заведения –  этого допускать ни в коем случае нельзя.

  Клиентам  гостиницы предлагаются номера различных  категорий, цены на которые зависят  от их уровня комфортности. Также гостям г. Волгограда оказываются дополнительные услуги, которые удовлетворяют их потребности. Однако, представленный ассортимент  дополнительных услуг можно охарактеризовать как небольшой. Таким образом  я предлагаю ввести в исследуемой  гостинице дополнительные услуги, связанные  с проведение досуга такие, как спортивно-оздоровительные, бизнес-услуги, экскурсионные услуги. Не снижая цену включить в них так же лишнюю ночь проживания, процедуры в косметическом салоне или бесплатный ужин в ресторане. Необходимо поощрять постоянных клиентов – помогут скидки, различные услуги и т. п.

  В результате расчета показателей  эффективности использования номерного  фонда гостиницы «Октябрьская»  руководству гостиницы следует  провести мероприятия с целью  повышения комфорта проживания в  одноместных номерах. Это позволит увеличить их загрузку и получить дополнительный доход.

  Следует изменить схемы работы с поставщиками и подрядчиками и попробовать пересмотреть условия сотрудничества, сделав их более выгодными.

  Не  стоит отказываться от рекламы полностью, можно выбрать недорогую и  эффективную площадку – Интернет, а также обратить внимание на годовые  пакеты печатных и онлайн изданий.

  Как бы ни был глубок кризис, он несет  в себе не только банкротства, отказ  от перспективных проектов и увольнения. Это переломный момент, испытание  для всех участников рынка. Несомненно, слабые игроки будут вынуждены уйти с рынка.

  Любой кризис привлекает средства массовой информации, которые видят в этом источник дохода. Мало того, что это  может негативно повлиять на имидж  отеля, это может оказать совершенно ненужное воздействие на положение  дел и мнение партнеров и клиентов отеля. Причем совершенно неважно, носит  ли кризис локальный и временный  характер (как-то инцидент в отеле, угроза теракта или что-либо иное), будьте уверены, он будет представлен в  наихудшем виде. Чтобы сохранить  лицо нужно четко понимать, чего следует избегать:

  1. Самое худшее, что можно сделать  – не давать никаких комментариев. И если даже это единственное, что вы можете сделать, в  глазах СМИ подобный ответ  будет означать только одно - что  вы осознаете серьезность ситуации  и чувствуете свою вину. Вместо  этого, контактное лицо отеля  должно дать максимум информации  с положительными нотами, которые  журналист будет использовать  в репортаже или релизе. Поэтому  всегда обосновывайте свою позицию,  даже если необходимо сообщить, что комментарии будут даны  позже.

  2. Лгать. Любая информация, которая  впоследствии опровергнет ваше  заявление, может бросить тень  на все, что вы когда-либо  говорили или заявляли в СМИ.  Последствия вполне предсказуемы.

  3. Сохраняйте самообладание. Резкие  заявления в прессе, категоричные  высказывания и тон пресс-релизов  недопустимы. Отель – предприятие,  в первую очередь, относящееся  к индустрии гостеприимства, и  характер любого высказывания  при общении с прессой должен  носить исключительно дружелюбный  характер.

  Заключение

  В результате проделанной работы мною были решены следующие задачи: