Стратегии малых организаций на примере ООО «Арго»

Такое понятие малого предпринимательства отличается новым качеством, признающим инновационный характер деятельности, при помощи которой предоставляется возможность создавать новые товары, технологии, формы организации производства с целью достижения устойчивого состояния.

В условиях рынка устойчивым является такой хозяйствующий субъект, который за счет собственных средств покрывает вложенные в активы предприятия средства, и расплачивается по своим обязательствам.

Устойчивость функционирования субъектов малого бизнеса можно охарактеризовать, как способность социо-экономической системы неизменно выполнять присущие ей функции при отклоняющем воздействии экзогенных и эндогенных факторов, и обеспечивать при этом приемлемые финансово-хозяйственные результаты.

В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции состояние предприятия переходит из одного типа устойчивости в другой. Зная предельные границы изменения источников средств, можно управлять устойчивым развитием, что предполагает определение критических значений состояния предприятия и ориентация на эти значения.

Очевидно, что степень устойчивости изменяется под влиянием различных внешних и внутренних факторов.

Система факторов, оказывающих влияние на деятельность субъектов малого бизнеса.

Основными являются:

1.  положение предприятия на товаром рынке;

2.  производство и выпуск дешевой, пользующейся спросом продукции:

3.  его потенциал в деловом сотрудничестве;

4.  степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;

5.  наличие неплатежеспособных дебиторов;

6.  эффективность хозяйственных и финансовых операций.[5]

Рисунок 2 Система факторов устойчивого развития хозяйствующих субъектов малого бизнеса

Необходимо отметить в этой связи, что под устойчивым функционированием субъектов малого бизнеса мы понимаем предвидимое, поступательное, управляемое осуществление качественных преобразований в условиях постоянных внешних и внутренних воздействий, напрямую определяющее эффективность их деятельности.

Решающим фактором, повышения устойчивости деятельности представителей малого бизнеса является совершенствование финансового механизма.

Высшей формой финансовой устойчивости предприятия является его способность не только в срок расплачиваться по своим обязательствам, но и его способность развиваться в условиях меняющейся внешней и внутренней среды. Для этого предприятие должно обладать гибкой структурой финансовых ресурсов и при необходимости иметь возможность привлекать заемные средства, а также иметь возможность своевременно погашать взятую ссуду с уплатой причитающих процентов.

Одним из важных направлений совершенствования финансового механизма является диагностика финансовой деятельности малого предприятия.

1.3 Стратегическое мышление и стратегический менеджмент в малом бизнесе

Руководители малого бизнеса часто негативно реагируют на предложение стратегического планирования. Я думаю, одна из причин их негативного отношения ко всему "стратегическому" - восприятие стратегии как чего-то бесполезного, формального, и не дающего видимых результатов для местного бизнеса в нашей стране, где присутствует высокий уровень риска и неопределенности деловой среды. В действительности же, именно стратегическое управление в наибольшей степени подходит к условиям быстро меняющейся внешней среды.

 Часто руководители малых предприятий воспринимают стратегическое планирование как непрактичную и бесполезную выдумку западных бизнес-консультантов, излишнюю и неприменимую в отечественных условиях.

Однако, эта тенденция медленно меняется в сторону формирования стратегического мышления владельцев и менеджеров, потому что  постоянно ужесточающиеся конкурентные условия ведения бизнеса в Казахстане заставляют руководителей искать новые, более эффективные инструменты управления, позволяющие предприятию выжить в меняющейся внешней среде.

 Стратегическое мышление многих руководителей отечественных компаний до сих пор ограниченно рамками активов, которыми располагает компания сегодня: «У нас есть цех с несколькими десятками станков, имеется транспорт и собственное большое административное здание. Поэтому главным для нас является загрузка этого оборудования, транспорта, здания и обеспечение занятости работников».

При этом компания не учитывает, что ключевыми факторами для успеха в конкурентной борьбе является не загрузка имеющихся мощностей, а реальное увеличение доходности бизнеса на единицу выпускаемой продукции и рост производительности каждого работника. То важно не то, какие активы (продукция, оборудование, технологии, здания и транспорт) есть в наличии, а то, с какой скоростью и измеримыми результатами компания способна развивать необходимые активы и увеличивать рыночную стоимость своего бизнеса. В малом бизнесе до сих пор отсутствует реальная взаимосвязь между достижением стратегических целей и улучшением ключевых финансовых показателей.

Каждая компания, вне зависимости от размера и объемов продаж, развивается по-своему, в зависимости от стиля управления и менталитета руководителя. Поэтому анализировать закономерности можно только на уровне системы, а не на уровне организаций. Тем не менее, существуют некоторые особенности управленческого стиля в малом бизнесе, согласно которых менеджеры не видят пользы от применения стратегии в своей деятельности:

Имеющийся рост бизнеса и приобретенные навыки функционирования в условиях монополизации бизнеса часто стимулируют менеджеров разных уровней к решению сиюминутных задач в ущерб стратегическому мышлению, недооценке или, вообще, игнорированию конкуренции. «У нас нет конкурентов, присутствие конкурентов на нашем отраслевом рынке несущественно влияет на развитие нашего бизнеса», - такие характеристики часто приходится слышать консультантам от клиентов-компаний. В результате - пассивность при изучении достижений конкурентов, чрезмерный оптимизм, недооценка серьезности оценки конкурентной среды на рынке. И, как результат, отсутствуют стратегии, направленные на достижение конкурентных достоинств и преимуществ компании.

Интеграция нашей страны в международное деловое сообщество приводит к расширению рынков сбыта с одновременным усилением международной конкуренции. В этих условиях, увеличивать объемы продаж эффективнее за счет максимального повышения конкурентоспособности основного бизнеса. Отечественные менеджеры часто бывают «успокоены» собственными успехами. Можно порадоваться за процветание бизнеса, но в мире конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии и условия ведения бизнеса изменяются постоянно, и нежелание совершенствоваться может привести к потере статуса на рынке.

В малом бизнесе уделяется мало внимания анализу корпоративной культуры и систематической пропаганде среди персонала и клиентов ее ценностей, убеждений и норм ведения бизнеса. Особенно явно это проявляется в найме специалистов, не соответствующих традициям предприятия (хотя и профессионально пригодных), и, в конечном счете, высокой текучести ключевых специалистов или размыванию организационной культуры компания с заменой ее на неформальное лидерство отдельных менеджеров.

Отечественных менеджеров буквально «заедает текучка». Причиной может быть неумение руководителей профессионально управлять своим временем, распределять полномочия, делегировать слишком много функций на одних сотрудников и не уделять внимания развитию управленческих навыков других.  Существующий дефицит профессиональных менеджеров заставляет малые компании  управлять разнопрофильными бизнесами одной командой менеджеров в рамках стихийных мини-холдингов.

 В целом внешняя среда отечественного бизнеса выглядит как обладающая неплохими возможностями для развития, но с чрезвычайно высоким риском и тенденциями к переходу от интуитивного управления к управлению знаниями и внутренними ресурсами.

Большая часть руководителей, которые используют консультационную помощь при стратегическом планировании, осознают, что невозможно сохранить и укрепить позиции бизнеса, опираясь на привычный устоявшийся стиль управления.  В любых случаях организационных и управленческих проблем, построенная система стратегического планирования - сильное оружие борьбы с организационным хаосом, и руководитель, который решится ее внедрять, должен быть готовым изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы, чтобы получить эффект от внедрения системы. В идеале эффективность стратегического менеджмента должна выражаться в возможности «схватывать» единую картину развития бизнеса, как единого целого организма.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три основных вопроса:

- где сейчас находится компания;

-  в каком направлении компания должна развиваться в будущем;

-  как компания собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (стратегическое планирование) и реализация стратегии.

Неотъемлемой частью стратегического менеджмента является стратегическое планирование, причем наиболее эффективным считается планирование не от прошлого к будущему, а от будущего к настоящему, т. е. когда руководство четко видит будущий образ компании и разрабатывает способ перехода к этому образу из существующего состояния.

2. Анализ стратегического менеджмента организаций малого бизнеса

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Арго»

ООО «Арго» - одно из крупных и ведущих рекламных агентств. Имеет собственную сеть рекламоносителей, собственные производственные цеха и оборудование, обученный и высококвалифицированный персонал, а так же  уникальную информационную систему «Управления заказами», позволяющую оперативно и качественно оформить заказ и отследить его выполнение.

Основной задачей является организация полного и качественного обслуживания клиентов в области рекламы.

Рекламное агентство ООО «Арго» по своей юридической форме, является обществом с ограниченной ответственностью.

Было основано в 1993. Находится по адресу: г.Петропавловск, ул. Карима Сутюшева, 55. т\ф.: (7152) 377002; 377001.

Основными видами деятельности компании являются: архитектурно-проектная деятельность (имеется весь необходимый пакет лицензий на проектно-изыскательскую деятельность), разработка и изготовление всех видов наружной и внутренней рекламы, щитовая реклама( на балансе предприятия имеются 46 билбордов (придорожный рекламный щит р-ром 3х6 метров), магазин по продаже расходных материалов для наружной рекламы и дизайна интерьеров(вся линейка светодиодной продукции, пластики ПВХ, оргстекло различных цветов и толщин, сотовый поликарбонат, самоклеющиеся плёнки (Oracal, Respect), декоративная светотехника, и т.д. В собственности ООО «Арго» имеется своё офисное здание в центре города (400 м.кв) и своя производственная база (288м.кв). Штат сотрудников насчитывает 32 человека [12,c.2].

Рекламное агентство ООО «Арго» является агентством полного цикла.

Организационная структура компании имеет линейно-функциональную схему, рисунок 1. Что позволяет директору эффективно дифференцировать полномочия среди руководителей подразделений, что помогает ускорить и улучшить работу агентства.

Офис оснащен всем необходимым оборудованием и принадлежностями для организации отлаженной и эффективной работы коллектива.

Режим работы установлен Уставом компании и утвержден директором рекламного агентства.

Рис. 1-  Организационная структура рекламного агентства ООО «Арго»

Основной задачей агентства является организация полного и качественного сервиса для клиентов в области рекламы и маркетинга. Агентство предоставляет сервис по всем видам прямой и непрямой рекламы: от разработки названия до проведения крупномасштабной рекламной кампании.

Одним из наиболее динамично развивающихся направлений ООО «Арго» является широкоформатная печать.

Рекламное агентство ООО «Арго» обладает на данный момент исключительными возможностями в области широкоформатной печати и сопутствующего сервиса.

В ООО «Арго» бухгалтерский учет и отчетность ведутся по нормам, действующим в России.

Ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет генеральный директор организации. Основные показатели работы ООО «Арго» за 2009-2011 гг., приведена в таблице 1.

Таблица 1 Основные показатели экономического роста фирмы ООО ООО «Арго» за 2009-2011 гг.