Управление конфликтами в гостиничном бизнесе

   Кратко  рассмотрим четыре типа отношений  применительно к консультантам и примеры стратегий, используемых ими при наличии этих отношений.

1. Поскольку консультанты призваны решать проблемы, возникающие в организациях, в частности в гостинице, это придает взаимоотношениям «консультант-клиент» исключительно развитый деловой («инструментальный») характер. Клиент ,который стремится найти выход из создавшейся ситуации, предполагает, что консультант обладает соответствующими знаниями и опытом для того, чтобы предложить оптимальное решение имеющейся проблемы. Клиент оценивает компетенцию консультанта, то есть его специализированные знания и практический опыт. Другой важный фактор оценки консультанта- его практическая деятельность при взаимоотношщениях с клиентом, имеющих деловой характер. Для этого типа отношений вполне уместны стратегии ,имеющие характер сотрудничества : спокойная совместная работа, уравновешенность, обмен информацией, открытость к проблемам клиента.
2. Социо- эмоциональный аспект взаимоотношений «консультант-клиент», бесспорно, имеет огромное значение. Консультант или служащий должен быть признан как личность и создавать определенную психологическую атмосферу. Чтобы позитивно воздействовать на личные отношения, важно обладать способностью слушать собеседника, чувством юмора, открытостью и искренностью, интересоваться личной стороной проблемы и придерживаться норм и ценностей ,не очень отличающихся от таковых другой стороны.
3. Переговоры при взаимоотношениях «консультант-клиент»также играют определенную роль. Непрерывность претворения на практике определенного решения иногда очень важна для консультанта. Рыночный аспект занимает далеко не последнее место в работе внешнего консультанта, оказывает влияние на некоторые его решения, однако в литературе существует немного указаний относительно этого. Рыночный аспект не всегда может быть использован клиентом в своих интересах.
4. Взаимоотношения «консультант-клиент» можно рассматривать и с точки зрения силовых отношений. Внутренние консультанты часто занимают среднюю позицию между руководством и остальными служащими. Базисная структура этих взаимоотношений и повторяющиеся проблемы структурного характера должны оцениваться в каждом случае отдельно. Например, консультанты, занимающие среднюю позицию, могут подчеркивать свою независимость от высшего звена. Чаще всего это оказывается предметом спора. Вероятность сопротивления со стороны служащих довольно велика. Они не оказывают значительного доверия заявлениям о независимости.⁴

     Так  из-за чего же возникают конфликтные  ситуации между клиентом и  сотрудником гостиницы? В большинстве случаев на почве обслуживания, то есть из-за качества предоставляемых услуг. Как только гость изъявляет желание поселиться в той или иной гостинице, сразу начинается работа, то есть служащие делают все необходимое, чтобы удовлетворить запросы клиента. Прием гостей, размещение их по комнатам, поддержание в исправном состоянии средств, с помощью которых клиенты спят, едят и отдыхают - все части этого механизма в процессе обслуживания играют свою роль. То, что сотрудники делают с гостями и для гостей, заключается не только в том, что они хорошо умеют это делать, а в том, что они хорошо понимают, почему это делают, т.е. они отдают себе отчет в том, чего хочет, в чем нуждается и чего ожидает от них этот клиент или гость. В сущности, роль  их огромна, т.к. люди, которые сейчас живут в гостинице, скорее всего, принесут доходы в будущем. .

  Если клиент будет доволен, следовательно репутация гостиницы будет расти и люди будут приезжать все чаще и чаще.. А если будут возникать конфликтные ситуации, недовольства и возмущения, то не видать гостинице больших заработков. Таким образом, нужно делать все необходимое, чтобы таких неприятностей не возникало. В сущности, роль  их огромна, т.к. люди, которые сейчас живут в гостинице, скорее всего, принесут доходы в будущем.

   Задача руководства заключается  в том, чтобы так возглавить  этот процесс, чтобы гостиница  вызывала чувство удовлетворения  и горячей поддержки со стороны  служащих, а также удовлетворенности  и приверженности со стороны  клиентов. Воздействие такой эффективности и подлинной культуры в отношениях между служащими и клиентами на валовую прибыль от основной деятельности колоссально.

     Кедотт  и Терджен предложили четыре классификатора для определения важности элементов  обслуживания с точки зрения удовлетворения нужд потребителей. В результате изучения потребностей, которые заставляют клиентов заказывать определенные услуги, появляется возможность разделить элементы обслуживания по степени важности для успешного удовлетворения их заказов.

     Критические. Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону, поскольку они являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры здесь весьма просты: чистота в гостиничных номерах, чистота общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.

     Нейтральные. Эти элементы, наоборот, создают максимальную нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Сюда можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.п. Коль скоро эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.

     Приносящие  удовлетворение. Эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакая реакция не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.п.

     Очевидно, что подобные “пустячки” позволяют  предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатного угощения, бесплатного цветка или бесплатного шоколада, найденного вечером на подушке в спальне? Никто. Точно так же очень немногие будут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем обслуживания, поскольку за это специально не доплачивали. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.

     Приносящие  разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время, никакой реакции не последует, если все делается правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы, переполненные туалеты и т.п. Все это примеры элементов, приносящих разочарование.

     Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, и в то же время, повышение качества в этих элементах обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.

Подводя итог вышесказанному,  можно сделать  вывод ,что когда сотрудники осознают себя как часть процесса обслуживания , они хотят знать, что из себя представляет клиент и чего он ожидает. Когда они интересуются клиентом и сочувствуют ему, тогда шансы превратить клиента в человека, который предан гостинице и готов всегда обратиться за помощью, котируется высоко.

Литература

1. ГОСТ Р 51185-98 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования» от 1 января 1999
2. «Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» № 490 от 25 апреля 1997
3. Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 7 февраля 1992
4. Гришина Н.В. Психология конфликта.-СПб.: Питер,2001.- 464 с.: ил.- (Серия «Мастера психологии»).
5. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. Пособие.- 2-е изд.-Мн.: Новое знание, 2001.-216 с.- (Экономическое образование)
6. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с анл.-М.: ИНФА- М,1996.- 256 с.
7. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Сост. сб. Н.А. Литвинцева. –М., 1997.- 400 с.
8. Музыченко В.В. Управление персоналом: изд.центр Академия,2003. -527 с.
9. Мескон М. Основы менеджмента: изд. Дело, М. 2001. – 801 с.