т

а

б

ы

л

а

д

ы

ж

ә

н

е

Ж

а

р

ғ

ы

 

м

е

н

 

Қ

а

з

а

қ

с

т

а

н

 

Р

е

с

п

у

б

л

и

к

а

с

ы

н

ы

ң

 

к

ү

ш

і

б

а

р

 

з

а

ң

д

ы

л

ы

ғ

ы

 

н

е

г

і

з

і

н

д

е

 

ө

з

қ

ы

з

м

е

т

і

н

ұ

й

ы

м

д

а

с

т

ы

р

а

д

ы

.

    

«

М

О

Н

Т ltd

»

 

Ж

Ш

С

 

з

а

ң

д

ы

 

т

ұ

л

ғ

а

с

ы

н

ы

ң

т

ұ

р

ғ

а

н

о

р

н

ы:

Қ

а

з

а

қ

с

т

а

н

 

Р

е

с

п

у

б

л

и

к

а

с

ы,

А

л

м

а

т

ы

қ

а

л

а

с

ы,

Ш

о

л

о

х

о

в

 

к

ө

ш

е

с

і, 8.

    

«

М

О

Н

Т ltd

»

 

Ж

Ш

С

1999

ж

ы

л

ы

қ

ұ

р

ы

л

ы

п

, 2004

ж

ы

л

ы

қ

а

й

т

а

 

т

і

р

к

е

л

д

і.

Ө

з

қ

ы

з

м

е

т

і

н

і

ң

б

а

с

ы

н

д

а

 

е

к

і

 

б

а

ғ

ы

т

т

а

 

ш

ұ

ғ

ы

л

д

а

н

д

ы:

• ғылыми зерттеушілік әрекетпен;

  • жанғыш майлайтын материалдарды жекелеп өткізумен.              

      2004 жылы 4-ші финансистер конгресінде   Алматы қаласы біздің Республикамыздың  қаржылық-мәдени орталығы болып  жарияланды. Бірақ берілген стратегияны  іске асыру бағдарламасының барлық  кезеңдердін жүзеге асыруына кедергі болып тұрған бірқатар мәселелер бар. Олардың бірі – жеткіліксіз дамыған туристік сала, қонақ үй және мейрамханалық сервис арнасы. Қазақстан Республикасы туризмді дамыту тұрғысында үлкен потенциалға ие, бірақ жеткіліксіз  дамыған инфрақұрылым елдің экономикалық және әлеуметтік-мәдени өсу жолында тежеуіш болып табылады. Осы себеппен, «МОНТ ltd» ЖШС, туындаған жағдайды ұғына отырып, қонақ үй–мейрамханалық кешенді құруды шешті. Бұл кешеннің қисынды келіп шығатын миссиясы: Алматы қаласында, және Қазақстан Республикасын тұтас алғанда, туризм мен қонақжайлықты дамыту.

      2004 жылы 4 тамызда бірлестік «Караван  Сарай» қонақ үй-мейрамханалық  кешенді ашты. Кешенде 3 VIP-залы  бар 300 адамға арналған мейрамхана, бар, жайлы бөлмелері бар қонақ  үй, бильярд залы және 4 сауна. Ыңғайлы жиһаз арасында мұнда тамаша кешті өткізуге, таңдаулы Еуропалық және Қытай тағамдарының дәмін татып көруге болады. Жалпы айтқанда, толық бағалы (жарамды) демалыс алуға болады. Өйткені, «Караван Сарай» қонақ үй-мейрамханалық кешенінің мақсаты – қонақтар үшін комфорт құру мен өте онды сервис көрсету.

       

      2.1 “Караван Сарай” қонақ үй-мейрамханалық кешенінің ерекшеліктері мен ұйымдастыру құрылымы 
  

     Ұлы Жібек Жолы уақытында біздің еліміз арқылы мыңдаған керуендер өтіп, сауда  саттық дамыған болатын. Ал, көпестер демалу үшін тоқтайтын қала, «Караван Сарай» деген атқа ие болатын. Менің ойымша, қонақ үй-мейрамханалық кешенді «Караван Сарай» деп атауына дәл осы себепкер болды. Өйткені, Ұлы Жібек Жолы көпестері – бұл қазіргі заманғы бизнесмендер емес пе. Тәуелсіздікті алғаннан кейін біздің еліміз, нарықтық экономика жағдайында, әлем нарығына өз бетінше шығуға мүмкіндік алды. Осыған байланысты біздің республикамызға шетел туристер мен бизнесмендердің келуі елеулі өсті. Ал бұл «Караван Сарай» сияқты көңіл көтеретін және қонақ үй-мейрамханалық кешендердіңдің саны тапшы болуына әкеле отырып, «Караван Сарайдың» айырмалық ерекшелігі болып табылады. Себебі, қонақүй-мейрамханалық кешеннің тұрған орны Алматы қаласының қонақтары үшін өте ыңғайлы. Өйткені, ол вокзал жанында және аэропорттан алыс емес жерде орналасқан. Және де ғимараттың жаңа технологиялар мен қазіргі заманғы құрылыс материалдармен жабдықталуы оны кез-келген шудан оңашалайтындықтан, поездар мен ұшақтардың шуылы мүлдем естілмейді. Ал өзінің автомобильдер тұрағының болуы мобильденген адамдар үшін өте ыңғайлы. Себебі, «Караван Сарай» қонақ үй-мейрамханалық кешенінде  тек Алматы қаласының қонақтары ғана емес, сонымен қатар жергілікті тұрғындар да демалуды жақсы көреді .

     «Караван  Сарай» қонақ үй-мейрамханалық кешенінде өте жайлы. Еуропалық профильді  таңғағыш интерьер бірден жағымды әсерін тигізеді, ал нәзік пастельді түстер жылы және ұнамды атмосфера қалыптастырады.

      Фойеге  кіреберісте  қонақтарды күлімсіреген администратор мен сыпайы қызметшілер  қарсы алады.

      Бірінші қабатта гардероб, lobby bar және орыс бильярдқа  арналған жиырма үстелі бар бильярд  залы орналасқан. Екінші қабатта ғажайып  мейрамхана, өте кең деп айтуға болады, сонымен бір уақытта өте  жағымды. Интерьер жақсы таңдап алынғаны сонша, бірде бір артық нәрсе жоқ, ал тартымды әуенінен күндегі әурелерді еріксіз ұмытып кетесіз. Осыған қоса, оңаша орынды қалайтын адамдар үшін мұнда әсем балкон бар, ал егер сіз кішігірім корпаративті кешті өткізгініз келсе ,  сіз үшін 3 VIP-зал әрқашан дайын тұрады. Бірақ бұл да әлі шек емес! Тамаша зал еліктіргіш әуенімен, бір сәтте бизнесмендер өз іс-мақсаттарын талқылайтын, түрлі конференция өткізетін мәжіліс залына еркін айнала алады. Иә, дәл солай! Қазіргі әлемде іскерлік туризм алып қадаммен дамып жатқанда бұл өте қажет деп ойлаймын. Бұл бизнесмендер қайда тоқтайды екен? Әрине, «Караван Сарай» қонақ үй-мейрамханалық кешенінің үшінші қабатында орналасқан, іргелі және өте комфортты қонақ үйде. Мұнда отыз бес бөлме -  30 стандартты және 5 люкс-бөлмелері бар.  Сонша көп емес бірақ бастысы сан емес сапа ғой. Ал сапа бұл жерде әжептеуір жоғары.

     Бөлмелер  барлық қажетті заттармен жабдықталған, оларға телевизор да кіреді. Әр бөлмеде  әжетханасы мен душы бар. Жабдықтың  барлығы жаңа екендігін еске алып, бөлмелер стандарт бойынша 3 жұлдызды, тегі 4 жұлдызды отельдердің бөлмелерінен кем емес – деп айтуға болады. Бірақ ең бастысы мұнда – идеалды тазалық. Қонақ үйде өз кір жуатын және үтіктейтін бөлмесі бар. Ол негізгі қызметке қоса қосымша қызметтерді де атқарады.

      Үнемі бөлмеде отыру, әрине, ыңғайсыз. Қонақ үй бөлмесінен тыс бос уақытты өткізу үшін кішігірім бары бар, жұмсақ жиһаз, журнал  үстелшесі мен телевизоры бар холл ескерілген. Мұнда шыны аяқ шай, немесе басқа қалаған  сусын, ішу барысында тату әңгімелесуге болады. Бірақ, ауыр күннен кейін толығымен босаңсуға, сізге сауна көмектеседі. Ол цокольды қабатта орналасқан, және де біреу емес төртеу. Барлық сауналар – финдік, құрғақ буымен, ал VIP-саунада бассейнге қоса жакузи де бар. Осы барлық қолайлылық жағдайында мұндағы бағалар да тиімді. Стандартты бөлме  тәулігіне 3500 тенге, және люкс бөлмелер – 5000 тенге. Бірақ, “Караван Сарайдың” басты қызғылығы, біздің ойымызша, оның қызметшілерінде. Өйткені, мұндағы қызметкерлер өте қонақжайлы және ынтымақты. Қонақтарға қызмет көрсететін қызметкерлер, негізінен жас жігіттер мен қыздар. Ал олардың жарқын жүзділігі мен жағымды энергетикасы ерітіп әкетеді. Олардың барлығы ашық жүзді және жылы шырайлы. Мұндай коллективке қосылу қиын емес, оңай десе де болады. Ал біздің білуімізше, жұмыс нәтижесі әрқашан дерлік ішкі атмосфераға байланысты.

     Барлық  қызметкерлердің қағидасы - сапалы және жылдам қызмет көрсету. Міне, сондықтан, барлығы бір біріне көмек көрсетіп қолдап отыруға тырысады. Ал, бұл  сервистік қызметте үлкен орын алады  деп ойлаймын. Бұған байланысты  басшының рөлі елеулі. Өйткені қызмет көрсету саласындағы кәсіпорын басшылығы қызмет көрсету мәдениетін дамытады, белгілі ережелерге процедуралар мен мадақтау жүйесін негіздеген клиентке қызмет көрсетуге бағытталған. Мәдениетті қызметкерлер - өнімнің бөлігі, деп айтуға да болады.

      Қызмет  көрсету мәдениетін құру ұйымдастыру  құрылымын – құндылықтар мен  сенімдер жүйесін қосады. Ол қызметкерлерге ұйым жайлы түсінік беріп, ондағы мінез-құлық ережелері мен нормалар жинағын анықтайды. Қызмет көрсету  арнасында жұмыс істейтін фирмалар үшін аса маңызды болып, клиенттерге қызмет көрсететін қызметкерлерді қолдайтын ұйымдастыру құрылымы табылады.

     Бірлестіктің  дағдылы ұйымдастыру құрылымы –  бұл үшбұрыш: бас әкімшілік директоры  мен бас атқарушы директор үшбұрыштың ең жоғарғы нүктесінде. Бас менеджер келесі сатыда, ал кейіннен бөлім басшылары, бастықтар, қатардағы қызметкерлер және ең соңында клиенттер. Сондықтан, дағдылы ұйымдастыру құрылымының проблемасы мынада: әр қызметші өз бастығының қол астында жұмыс істейді, ал олардың барлығы ұйымда үлкен табысқа жеткісі келетіндіктен, қызметшілердің ең басты уайымдайтыны «басшылық олардың жұмысын қалай бағалайды екен» - болса керек, сол себеппен клиентке өте аз көңіл бөледі. Ал жоғары қызмет көрсету мәдениетке ие бірлестікте бірінші орында әрқашанда клиент тұрады, ал әкімшілік пен басшылық ұйымдастыру құрылымының ең төменгі сатысында орналасады. Ұйымның осындай түрінде әр қызметшінің жұмысы клиентке мүмкіндігінше жақсырақ қызмет көрсетуге бағытталған. Жалпы корпоративтік басшылық бас менеджерлерге клиенттерге аса сапалы қызмет көрсетуге көмектеседі, бөлімдер бастықтары учаскілер басшыларына клиенттерге жақсырақ қызмет көрсетуге мүмкіндік беретін жүйелерді жетілдіреді, және де учаскілер басшылары қатардағы қызметшілерге клиентке қызмет көрсетуде көмектеседі.

     “Караван  Сарайда” да дәл осылай, мұнда да бірінші орында клиент, және бар  ықылас оның қажеттіліктерін толық  қанағаттандыруына  аударылады. Администраторлар қатардағы қызметшілерге  клиентке қызмет көрсетуде көмектеседі.

     Қонақ үйді басқару құрылымында келесі элементтер көзге түседі: бөлімдер, басқару сатылары мен байланыстар – көлденең және тік.

      Басқару бөлімдеріне құрылымдық бөлімшелер, сонымен қатар басқарудың сәйкес қызметтерін немесе олардың бөлігін  атқаратын жеке мамандар (мысалы, бірнеше құрылымдық бөлімшелердің қызметін үйлестіру мен реттеуді жүзеге асыратын менеджерлер).

     Басқару бөлімі құрылуының негізінде бөлімнің белгілі бір басқару қызметін атқаруда жатыр. Бөлімдер арасында туындайтын байланыстар көлденең болып табылады. Басқару деңгейі бұл қонақ үйді басқару жүйесінде белгілі бір сатыда тұрған басқару бөлімдердің жиынтығы болып табылады. Басқару сатылары тік байланыста орналасқан және бір біріне тәуелді, басқарудың жоғарғы сатыдағы менеджерлер шешім қабылдайды, ал ол шешімдер айқындалып төмендегі тұрған бөлімдерге дейін жеткізіледі.

     Қонақ үй кәсіпорнын басқарудың ең жоғарғы  сатыда қонақ үй  иесі мен бас  директор орналасқан, олар стратегиялық сипаттағы жалпы шешімдерді қабылдайды. Бұған қоса қонақ үй иесі жеке тұлға  немесе бүтін корпорация болуы мүмкін.

      Қонақ үй кәсіпорынның иесі қабылдайтын стратегиялық мақсаттың бір мысалы, нарықтың белгілі  сегментіне бағдарланған қызмет көрсету, ол – туристер тобы немесе индивидуал-туристер, демалуға немесе денсаулығын жақсартуға ұмтылатын туристер, конференциялар мен конгрестерге қатысушылар болуы мүмкін.

      Қонақ үй иесінің стратегиялық мақсатты жетілдіруде, қонақ үйде орналасқан мейрамхана тек  өз қонақтарына тамақ беретін  етіп орнатуы мүмкін.

     Кәсіпорын негізгі мақсатынан шығатын, басқа мысал, бұл қонақ үй орналасуына белгілі баға деңгейін белгілеу бола алады. Бұндай міндеттер мен шешімдер жалпы категорияға жатады. Оларға кәсіпорын көлемі мен оның құрылысы үшін орынды таңдау, архетектурасы мен интерьері, жиһазы, жабдықтары, қызметшілерді іріктеу байланыста болады.

     Үлкен қонақ үй кәсіпорынның басқару құрылымы бас директорға бағынатын бес-алты бөлім директорладың лауазымдарын қоса алады (Сурет 1). Олар – қоғамдық тамақтандыру директоры, орналастыру  бойынша директор, қаржы, техникалық және коммерциялық директорлар – басқарудың орташа деңгейі болып табылады, және жоғарғы басшылық зерттеп дайындаған кәсіпорын қызмет ету саясатын іске асыруды қамтамасыз етіп, бөлімшелер мен бөлімдерге аса детальді мәселелерді жеткізу мен олардың орындалуына жауап береді. Бөлім директорлары, қағида бойынша, міндеттердің кең шеңберіне және шешім қабылдауда үлкен еркіндікке ие. Жалпы белгіленген міндеттерді нақтылы басқару шешімдерге айналдыру қызметін атқарудан басқа, олар қонақтар қажеттіліктерін қанағаттандыруға  бағытталған бірқатар мәселелерді шешеді.

     Орналастыру бойынша директордың тікелей  қарамағында қонақүйдің негізгі  қызметтерінің менеджерлері жатады: брондау, қызмет көрсету, қабылдау және есеп айыратын бөлім мен номерлік қорды пайдалану.

      Қоғамдық  тамақтандыру директоры мейрамхананы басқарады. Оған жалғамсыз өндіріс меңгерушісі, аға аспазшы, метрдотель, банкеттік қызмет көрсету бойынша менеджер және аға официант бағынады.  
  

      

   Сурет 3. Үлкен қонақ үйдің ұйымдастырушылық  құрылымы 
  

      Қаржы директорына бас бухгалтер, шаруашылық қызмет менеджері, ЭВМ бақылаушысы, жұмыс ақы бөлімінің меңгерушісі  бағынады.

      Техникалық  директор инженерлік- эксплуатациялық  бөлімін басқарады. Әр түрлі кәсіпорында  әр қалай: бас инженер, эксплуатация бойынша директор, ғимараттың бас технигі.  Оның қол астында аға шебер, жиһаз жабдықтар, жылыту жүйесі, тоңазытқыш қондырғы, жөндеу бойынша шеберханалар меңгерушісі және тағы басқалар.

     Коммерциялық  қызметтерді атқару үшін қонақүйлерде түрлі лауазымдар ескерілген. Дағдыдағыдай, коммерциялық директорға конгресті қызмет көрсету менеджері, жарнама қызмет менеджері және тағы басқалар бағынады.

      Үлкен қонақ үй мен отельдердегі басқару  құрылысы осындай көрініс алады. Ал «Караван Сарай» қонақ үй-мейрамхана кешені орташа кәсіпорын болғандықтан, және штатында қызметшілердің саны көп еместігінен, басқару құрылымы мұнда әлдеқайда қарапайым (Сурет 2). 
  

      

          Сурет 4. “Караван Сарай” қонақ  үй-мейрамханалық кешенінің ұйымдасты-рушылық  құрылымы 
  

      Демек, бөлім бастықтарының қызметтерін бас директор, ал менеджерлердің міндеттемелерін администраторлар атқарады. Әр администратор өз бөліміне жауапты, ол мейрамхана, қонақ үй, бильярд залы немесе сауна болсын. Ал бас директор бүкіл кешеннің қызметін бақылайды. Осыдан, “әмбебаптылық”, “Караван Сарай” сияқты кешенде кадрлік саясаттағы қызметкерлерді іріктеу арнасында ең басты критерийлердің бірі екені шығады.

      Кешенде 109 адам жұмыс істейді. Штаттық құрылымы төмендегі кестеде  көрсетілген (Кесте 1).

      Кесте 1

      “Караван Сарай” қонақ үй-мейрамханалық кешенінің  штаттық құрылымы 
  

  Лауазым	Саны
  Бас директор     Бас бухгалтер     Бухгалтер	1     1     1
  Мейрамхана
  Администратор     Бармен     Официант     Бригадир-аспазшы     Аспазшы     Аспазшы көмекшісі     Қасапшы     Қытай тағамдары аспазшысы     Кәуапшы     Ас  үй жұмысшысы     Ыдыс  аяқ жуушы     Техникалық  қызметкерлер	3     6     30     3     3     3     1     1     2     3     3     9
  Қонақүй
  Аға администратор     Администратор     Күтуші  әйел	1     3     6
  Сауна
  Администратор     Күтуші  әйел     От  жағушы	3     6     3
  Бильярд залы
  Администратор	1
  Күзет
  Күзет басшысы     Күзетші	1     6
  Басқалары
  Аула  сыпырушы     Әуенші     Электрик      Сантехник     Киім  ілуші     Жүргізуші     Қойма меңгерушісі	1     2     1     1     2     1     1

   
   
  

      2.2 “Караван Сарай” қонақ үй-мейрамханалық кешеннің қаржылық жағдайы 
  

      Бәсекелесті ортада «МОНТ ltd» ЖШС («Караван Сарай» қонақ үй-мейрамханалық кешені) қаншалықты тиімді әрекет ететінін білу үшін біз оның шаруашылық қызметіне қаржылық талдау жасауға тырыстық. Қаржылық жағдайының анализі үшін ақпараттың негізгі көзі кәсіпорынның бухгалтерлік балансы болып табылады. Оның маңыздылығы соншалықты, кейде қаржы жағдайының анализін баланс анализі деп те атайды. Қаржы жағдайының анализінің негізгі міндеттері:

      -  қонақ үй шаруашылық мүлігін  бағалау; 

      -  кәсіпорын мүлігіне салынған  меншікті және қарыздық қаржыны  бағалау;

      - қонақ үйдің меншікті айналым  қаржысымен қамтылу анализі мен олардың өзгеріс шамасына факторлардың әсер етуі;

      - айналым қаржысын пайдаланудың  тиімділік анализі;

      - қонақ үй шаруашылығының қаржылық  тұрақтылық көрсеткіштер анализі;

      -кәсіпорынның  төлеу қабілеттілік (өтімділік) анализі.

      Анализдің басты мақсаты қаржылық қызметінің кемшіліктерін дер кезінде тауып, жою, және кәсіпорынның қаржылық жағдайы мен төлеу қабілеттілігін жақсарту резервтерін анықтау.

      Кәсіпорын қаржылық жағдайы -  қаражатын (активтерді) орналастыру мен пайдалануымен  және олардың құрылу көздерімен (меншікті капиталы мен міндеттемелері, яғни пассивтермен) сипатталады. Бұл мағлұматтар қонақ үй бухгалтерлік балансында көрсетілген. Кәсіпорынның қаржылық жағдайының сигналдық көрсеткіші – оның төлеу қабілеттілігі, яғни шаруашылық келісімдерге сәйкес жабдықтар мен материалдармен жабдықтаушылардың төлем талаптарын уақытында қанағаттандыру мен бюджетке төлемдерді төлеу қабілеті болып табылады. Кәсіпорынның қаржы жағдайының құрылымы мен динамикасын зерттеуін салыстырмалы аналитикалық баланс көмегімен жүзеге асырған жөн. Салыстырмалы анализ баланс, кез-келген аналитик баланспен алғаш танысуда жасайтын шамалау мен есептеулерді жүйелеп, біріктіретіндіктен өте ыңғайлы болып табылады. Салыстырмалы баланс шын мәнісінде шетел практикасында белсенді пайдаланылатын, көлденең және тік анализ көрсеткіштерін қосады.

      Тік анализ салыстырмалы көрсеткіштер арқылы кәсіпорын қаражаттары мен олардың  көздерінің құрылымы туралы түсінік  береді. Тік анализ мақсаты –  баланс валютасындағы әр баптың үлес салмағын анықтау болып табылады. Ол арқылы кәсіпорын өзіне едәуір маңызды мүліктік компоненттері мен қаржы қаражат көздерін анықтай алады. «МОНТ ltd» ЖШС үшін тік анализі төмендегі кестеде көрсетілген (Кесте 2).

      Кесте 2

      «МОНТ ltd» ЖШС балансының тік анализі (ірілінген баланс) 
  

  Көрсеткіштер	Жыл басы, теңге	Жыл соңы, теңге	Валютадағы  үлестері, %
  			Жыл басы	Жыл басы
  Негізгі қаражаттар	17118885	55042648	34,21	35,61
  Ағымды  активтер  соның ішінде: Дайын өнім Дебиторлық борыш  Болашақ кезеңдер шығындары Ақша қаражаттары	32926915  138362 32768218  15652 4683	99506973  12688898 75592187  15652 11210236	65,79  0,27 65,48  0,03 0,01	64,39  8,21 48,91  0,01 7,25
  Меншікті  капитал	-3044820	-23360906	-6,08	-15,12
  Ұзақ  мерзімді міндеттемелер	52500000	177902605	104,90	115,11
  Ағымды  міндеттемелер	590620	7922	1,18	0,01
  Баланс	50045800	154549621	100	100

   
  

     Көлденең, немесе динамикалық, анализ баланс көрсеткіштерінің абсолюттік өсімі мен өсу қарқынын анықтауға мүмкіндік береді. Ол қаржылық жағдай сипаттамасы үшін өте маңызды. Көлденең анализ мақсаты – жылдың басы мен соңы мәліметтерін салыстыра отырып баланс көрсеткіштерінің өзгерісін анықтау болып табылады. Көлденең анализ баланстың абсолюттік көрсеткіштері салыстырмалы өсу қарқындармен толықтырылатын аналитикалық кестені құру болып табылады (Кесте 3).

      Кесте 3

      «МОНТ ltd» ЖШС балансының көлденең анализі 
  

  Көрсеткіштер	Жыл басы, теңге	Жыл соңы, теңге	Ауытқулар
  			теңге	%
  Негізгі қаражаттар	17118885	55042648	37923763	221,5
  Ағымды  активтер  соның ішінде: Дайын өнім Дебиторлық борыш Болашақ кезеңдер шығындары Ақша қаражаттары	32926915  138362 32768218  15652 4683	99506973  12688898 75592187  15652 11210236	66580058  12550536 42823969  0 11205553	202,2  9070,7 130,7  0 239281,5
  Меншікті  капитал	-3044820	-23360906	-20316086	-667
  Ұзақ  мерзімді міндеттемелер	52500000	177902605	125402605	238,9
  Ағымды  міндеттемелер	590620	7922	-582698	-98,7
  Баланс	50045800	154549621	104503821	208,8

   
   
  

      Қонақ үй шаруашылығындағы құны бардың барлығы  оның активтері деп аталады, және баланс активінде бейнеленеді.

      Баланс  активі кәсіпорын қарамағындағы  капиталдың орналасуы туралы, яғни оның материалды құндылықтар мен  нақтылы мүлікке салынуы туралы, қонақ үйдің қызметтерді өндіру мен өткізуге жұмсалатын шығындар туралы, бос қаржы барлығының қалдықтары туралы мағлұмат береді. Активтердің құрамы мен құрылысындағы өзгерістерді зерттеу қонақ үй қаржылық жағдайы үшін маңызды болып табылады. «МОНТ ltd» ЖШС үшін баланс активінің құрылысы төмендегі кестеде көрсетілген (Кесте 4).

      Кесте 4

      «МОНТ ltd» ЖШС баланс активінің құрылысы 
  

  Кәсіпорын қаражаттары	жыл басына		жыл соңына		өсімі
  	теңге	үлесі, %	теңге	үлесі, %	теңге	үлесі, %
  Ұзақ  мерзімді активтер	17118885	34	55042648	36	37923763	221,5
  Ағымды  активтер	32926915	66	99506973	64	66580058	202,2
  Барлығы	50045800	100	154549621	100	104503821	208,8

   
   
  

      Баланстың пассивінде берілетін міліметтер меншікті және қарыз капиталының құрылымында  қандай өзгерістер болды және кәсіпорын  айналымында қанша ұзақ мерзімді несиелер тартылғанын анықтауға  мүмкіндік береді.

      Меншікті  капитал кәсіпорынның тәуелсіздігінің негізі болып табылады. Бірақ кәсіпорын қызметін тек меншікті капитал арқылы қаржыландыру әр уақытта пайдалы бола бермейді.Сонымен қатар, егер қаржы ресурстарына бағалар жоғары емес болса, ал кәсіпорын, несие ресурстарын төлегенге қарағанда, салынған капиталға қайтарымның жоғары деңгейін  қамтамасыз ете алса, онда ол қарыз қаражаттарын тарта отырып меншікті капиталдың рентабельділігін көтере алатындығын еске алған жөн. «МОНТ ltd» ЖШС үшін баланс пассивінің құрылысы  төмендегі кестеде көрсетілген (Кесте 5).

      Кесте 5

      «МОНТ ltd» ЖШС баланс пассивінің құрылысы 
  

  Көрсеткіштер	жыл
  	басы	соңы	«+»¸«-»
  Баланс  валютасындағы меншікті капиталдың үлес салмағы (қаржылық автономдылық коэффициенті), %	-6	-15	-9
  Қарыз капиталының үлес салмағы (қаржылық тәуелділік коэффициенті), %	105	115	10
  Қаржылық  тәуекелділік коэффициенті (қарыз капиталының  меншікті капиталына қатынасы), %	-17,2	-7,6	9,6

   
  

      Баланстың пассивтік және активтік баптары  өзара тығыз байланыста болатыны белгілі. Әрбір активтік баптың өзінің қаржыландыру көзі бар. Ұзақ мерзімді активтердің қаржыландыру көзі меншікті капитал мен ұзақ мерзімді қарыз қаражаттары болып табылады. Ағымды активтер меншікті капитал мен  қысқа мерзімді несиелер арқылы құралады.

      Айналым капиталы жалпы сомасының құралу көздеріне байланысты екіге бөлуге болады:

      а) өзгермелі бөлігі, кәсіпорынның қысқа  мерзімді міндеттемелерінен құралады;

      ә) тұрақты минимализм, перманентті (меншікті капитал мен ұзақ мерзімді несиелер) капиталы арқылы құралады.

      Меншікті  айналым капиталының жеткіліксіздігі  ағымды активтердің тұрақты бөлігінің  азаюына, тұрақсыз бөлімінің көбеюіне әкеліп соқтырады. Осындай қаржылай бағынышты байланыс сол қонақ  үйдің қаржылық тұрақсыздығын куәлейді. 

      Меншікті  капитал баланста жалпы сома арқылы көрсетілетіні белгілі. Оның қаншасы айналымда екенін анықтау үшін, пассивті баланстың бірінші және екінші бөлімінің жалпы қосындысынан ұзақ мерзімдегі активтік қосындыны шегеру қажет. Біздің жағдайда,

      Кезең басында:

      (-3044820+52500000)-17118885=32336295,

      Кезең соңында:

      (-23360906+177902605)-15042648=99499051. 
  

      Қаржы тұрақтылығы 4 типте көрініс табады.

  1. Қаржы жағдайының абсолюттік тұрақтылығы, егер қор мен шығындар (З), меншікті капитал (СКоб) мен тауарлы-материалдық құндылықтар кепілдігімен алынған банк несиесінің (КРтмц) қосындысынан кем болса
   
  

      З<Скоб+КРтмц, 
  

  ал шығындар мен қорларды қамтамасыз ету қаржы  көзінің коэфициенті (Коз) 1-ден үлкен  болса:

      Коз=СКоб+КРтмц/З>1

   
  

      2.   Қалыпты тұрақтылық, бұл жағдайда  кәсіпорын төлеу қабілеттілігі   кепілдік түрде болады, егер 
  

      З=СКоб+КРтмц,

      Коз=СКоб+КРтмц/З=1. 
  

     
  1.  Тұрақсыз (кризис алдындағы) қаржылық жағдайы, бұл жағдайда төлемдік баланс бұзылады, бірақ уақытша бос қаржы көздерін (И_вр) пайдаланып, төлемдік міндеттемелер мен төлем көздерінің тепе-теңдігін орнына қайта келтіруге болады. Айналымға (резерв қорынан, жинақ және пайдалану қорынан) баланс несиесі арқылы уақытша айналым қорын жинақтап, қалыпты кредиторлық қарыздар дебиторлық қарыздар мен  басқа да шығындардан артық болады,

       

      З=СКоб+КРтмц+И_вр

      Коз=Скоб+КРтмц+И_вр/З=1 
  

  2. Қауіпті қаржылық жағдай (қонақ үй банкрот болудың  әзер алдында тұр).
   
  

      З>СКоб+КРтмц+И_вр

      Коз=Скоб+КРтмц+И_вр/З<1

  Кесте 6

  «МОНТ ltd»  ЖШС балансы бойынша қаражат  көздерімен шығындар мен қорларды қамтамасыз ету коэффициенті 
  

  Белгіленуі	Көрсеткіштер	Жыл
  		басы	соңы
  СКоб КРтмц  З	Меншікті капитал Тауарлы-материалдық  құндылықтар кепілдігімен алынған  банк несиесі Қор мен шығындар	-3344820  52500000 32926915	-23360906  177902605 99506973
  Коз	Қаражат көздерімен шығындар мен қорларды қамтамасыз ету коэффициенті	1,5	1,6

   
   
  

      Бұл кестеден біз «МОНТ ltd» ЖШС қаржылық тұрақтылықтың бірініші типіне жататындығын, яғни қаржылық жағдайы абсолютті  тұрақты екенін көреміз.

      Қаржылық  тұрақтылық – бұл тұрақты төлеу  қабілеттілігін кепілдейтін белгілі  жағдай. Қандай да бір шаруашылық операцияны жүзеге асыру нәтижесінде қонақ үй шаруашылығының қаржылық жағдай жақсаруы я нашарлануы, немесе өзгеріссіз қалуы мүмкін.

      Қаржылық  жағдайды сипаттайтын көрсеткіштердің  бірі, оның төлеу қабілеттілігі, басқаша  айтқанда өзінің төлемдік міндеттерін уақытында ақшалай жаба алу мүмкіндігі.

      Төлеу қабілеттілігін бағалау оның ағымды активтерінің сипаты  және олардың  өтімділігі, яғни оларды ақшаға айналдыруға  кететін уақыты негізінде жүзеге асады. Төлеу қабілеттілік пен өтімділік  өте ұқсас түсініктер, бірақ өтімділік ауқымдырақ түсінік. Баланс өтімділігінің дәрежесіне төлеу қабілеттілігі тікелей байланысты.              

      Баланс  өтімділігінің анализі активтер бойынша төмендеп жатқан өтімділік  дәрежесіне сай топтастырылған қаражатты, ал пассив бойынша жабу мерзімінің тездігіне сай топтастырылған қысқа мерзімді міндеттемелерді салыстыруынан тұрады.  Баланс өтімділігі кәсіпорын міндеттемелерін оның активтерімен жабу дәрежесі ретінде анықталады. Активтердің ақшалай формаға айналу мерзімі міндеттемелерді жабу мерзіміне сәйкес келеді. Активтер өтімділігі – бұл активтердің ақша-қаражатына айналу уақыты бойынша баланс өтімділігіне кері шама. Берілген активтердің ақша-қаражатына айналу мерзімі неғұрлым аз болса, соғұрлым оның өтімділігі жоғары болады.

      Өтімділік активтердің ақша-қаражатына айналу мүмкіндігін білдіреді. Өтімділіктің бірнеше дәрежелері бар.

      Өтімді  қаражаттың аса мобильді бөлігі ақша мен сипатты қаржылық салымдар болып  табылады. Екінші топқа көрсетілген  қызметтер мен дебиторлық қарыздар кіреді. Бұл топтағы ағымды активтердің өтімділігі өнімдердің уақытылы жіберілуіне,  банктік құжаттарды дайындауына,   сол құжаттардың айналым жылдамдығына, қызметтердің сұранысы мен олардың бәсекелестік қабілеттілігіне,  сатып алушылардың төлеу қабілетіне және сол сияқты тағы басқа да жағдайларға байланысты болады.

      Өндірістік  қорлар мен аяқталмаған өндірістердің  дайын өнімге, ал кейін ақша қаражатына айналу әлдеқайда көп уақытты  талап етеді.

      Активтерді  келесі топтарға бөлуге болады:

      А1 – аса өтімді активтер – ақша қаражаты мен қысқа мерзімді қаржылық салымдар (бағалы қағаздар);

      А2 – тез өткізілетін активтер –  дебиторлық қарыздар мен басқа да активтер;

      А3 – жай өткізілетін активтер –  активтің 2-бөлімінің баптары «Қорлар  мен шығындар» ( болашақ кезеңдер шығындарын есепке алмағанда), сонымен қатар баланс активінің 1-бөлімінің баптары «ұзақ мерзімді қаржылық салымдар» (басқа кәсіпорындардың жарғы қорларына салынған салымдардың шамасына кемітілген) және «ұйымдастырушылармен есеп айырысу».

      А4 – қиын өткізілетін активтер – баланс активінің 1-бөлімінің баптары «негізгі қаражаттар мен басқа да айналмайтын активтер».

      Баланс  пассивтері оларды төлеу жылдамдығы дәрежесіне сай топтастырылады:

      П1 – аса шұғыл міндеттемелер  – оларға кредиторлық борыштар (баланс пассивінің 2-бөлімінің баптары «есептесу және басқа пассивтер»), сонымен қатар мерзімінде төленбеген ссудалар жатады.

      П2 – қысқа мерзімді пассивтер –  қысқа мерзімді несиелер мен қарыздық қаражаттар;

      П3 – ұзақ мерзімді пассивтер –  ұзақ мерзімді несиелер мен қарыздық қаражаттар;

      П4 – тұрақты пассивтер – баланс пассивінің 3-бөлімінің баптары «меншікті  қаражат көздері» актив пен пассив балансының сақталуы үшін берілген топтың қорытындысы баланс активінің 2-бөлімнің баптары бойынша айналым қаражатының  иммобилизация сомасына және активтің 2-бөлімінің «болашақ кезеңдер шығындары» бабына сай шамаға кемітіледі.

      Баланс  өтімділігін анықтау үшін актив  пен пассив бойынша берілген топтардың  қорытындыларын салыстыру қажет. Баланс абсолютті өтемді болып саналады, егер келесі теңсіздіктер орындалса: A1>П1, A2>П2 A3>П3, А4>П4.

      Бірақ практикада абсолютті өтімді баланстар  өте сирек кездеседі. «МОНТ ltd» ЖШС балансының өтімділік анализі төменгі кестеде көрсетілген (Кесте 7).

      Кесте 7 

      «МОНТ ltd» ЖШС балансының өтімділік анализі 
  

  актив	жыл		пассив	жыл		Төлемдік  артықшылық н/е жеткіліксіздік
  	басы	аяғы		басы	аяғы	басы	аяғы
  А1	4683	11210236	П1	590620	7922	-585937	11202314
  А2	32768218	75592187	П2	0	0	32768218	75592187
  А3	177862	12728398	П3	52500000	177902605	-52322138	-165174207
  А4	17073685	54997448	П4	-3044820	-23360906	20118505	78358354
  Баланс	50024448	154528269	Баланс	50045800	154549621	-21352	-21352

   
   
  

      Кәсіпорын активтерінің өтімділігі мен оның төлеу  қабілеттілігін бағалау үшін баланс өтімділігін есептеуден басқа бірқатар көрсеткіштер мен коэффициенттердің жүйесі қолданылады. Кәсіпорын төлеу қабілеттілігін сипаттайтын аса маңызды көрсеткіштер өтімділік коэффициенттері болып табылады. Бұндай көрсеткіштердің бірі, түрлі коэффициенттерді есептегенде жиі қолданылатын және жеке аналитикалық мәні бар көрсеткіш – кәсіпорын меншікті айналым қаражаттар көрсеткіші болып табылады. Ол ағымды активтерден ағымды пассивтерді алып тастағандағы шамаға тең.

      Ағымды  өтімділік коэффициенті. Бұл коэффициент  ағымды активтердің ағымды пассивтерге  қатынасын білдіреді. Бұл өтімділік коэффициентінің сандық мәні, ағымды активтердің құндық бағасы сол уақыттағы қысқа мерзімді міндеттемелер бағасынан қаншалықты жоғары екендігін көрсетеді.

      Шапшаң  өтімділік коэффициенті. Бұл коэффициент  ағымды активтердің аса өтімді бөлігінің ағымды пассивтер шамасынан қатынасын білдіреді. Бұл жерде ағымды активтерде қорлар құны есепке алынбайды. Кейде шапшаң өтімділік коэффициентін есептеуін “acid test” (лакмустық қағаз) деп айтады.

      Абсолютті өтімділік коэффициенті. Ол жоғарыда қарастырылған екі коэффициенті толықтырады. Бұл коэффициент ағымды активтердің ең өтімді формасының, яғни ақша қаражаттарының ағымды пассивтерге қатынасын білдіреді.

      Кәсіпорын өтімділігі мен төлеу қабілеттілігінің деңгейі туралы толығырақ көрініс  алу үшін бұл коэффициенттер бірқатар басқа коэффициентермен толықтырылады.

      Меншікті  айналым қаражаттарының ептілік  коэффициенті. Бұл коэффициент меншікті айналым қаражат көлемінің қандай бөлігі ақша қаражаттарына сәйкес келетінін  көрсетеді. Ол ақша қаражаттары көлемі шамасының меншікті айналым қаражаттарының шамасына қатынасы арқылы есептеледі.

      Меншікті  айналым қаражаттарымен қамтамасыздық  коэффициенті. Ағымды активтер жалпы  көлемдегі меншікті айналым қаражат  үлесі төлеу қабілеттілік деңгейінің жақсы сипаттамасы болып табылады. Меншікті айналым капиталының көлемінің айтарлықтай жоғары өсу қарқынынмен қатар бұл көрсеткіштің өсуі кәсіпорын интенсивті дамуын көрсетеді.

      Жоғарыда  қарастырылған көрсеткіштерінің  «МОНТ ltd» ЖШС үшін мәндері төмендегі  кестеде көрсетілген (Кесте 8).

      Кесте 8

      «МОНТ ltd» ЖШС төлеу қабілеттілігі  мен өтімділігін бағалау коэффициенттері 
  

  Көрсеткіштер	Жыл
  	басы	соңы
  Меншікті  айналым қаражаттарының шамасы	32336295	99499051
  Меншікті  айналым қаражаттарының ептілігі	0,000145	0,1127
  Ағымды  өтімділік коэффициенті	55,7	12560,8
  Шапшаң  өтімділік коэффициенті	55,5	10959,1
  Абсолютті өтімділік коэффициенті	0,0079	1415
  Ағымды  активтер жалпы көлеміндегі меншікті айналым қаражаттарының үлесі	0,98206	0,99992

   
   
  

      Нарықтық  экономика жағдайында қонақ үй кешенінің шаруашылық қызметінің нәтижелерін бағалаудың негізгі көрсеткіштері пайда мен рентабельділік болып табылады.

      Пайда экономикалық категория ретінде  кәсіпкерлік қарекет үрдісінде  құрылған таза табыс болып табылады.

      Пайданың  құрылу көзі өнімді (жұмыстарды, қызметтерді) өткізуден түскен түсімнен басталады. Өнім мен қызметтерге баға белгілеп, қонақ үй кәсіпорны оларды тұтынушыға өткізіп, ақша түсімін алады, бірақ бұл пайда алуды білдірмейді. Кәсіпорын қызметінің белгілі кезеңіндегі қаржылық нәтижесін анықтау үшін өнім (жұмыстар, қызметтер) өткізуден түскен түсімді сол өнімнің өндірісіне кеткен шығындармен  (өзіндік құнымен салыстыру керек).

      Пайданың  негізгі экономикалық көрсеткіштері:

  • жалпы пайда;
  • салық салынатын пайда;
  • таза пайда.

     Жалпы пайда өнімді (жұмыстарды, қызметтерді) өткізуден, қаржылық қызметтен түскен табыстардың (шығындардың) және басқа да өткізуден тыс операциялардан түскен табыстардың сомасы болып табылады.

      Жалпы пайда мен өткізуден тыс шығындар арасындағы айырма ағымды жылдың пайдасын, салық салынатын пайданы құрайды. Ағымды жылдың пайдасы (салық салынатын пайда) пайдаға салынатын салық шамасына кемітіледі.

      Таза  пайда – бұл пайдаға салынатын  салық пен бюджетке және бюджеттен  тыс қорларға төленетін басқа  міндетті төлемдер мен алымдарды  төлегеннен ке”інгі қалатын пайда. Таза пайда кәсіпорын қарамағында қалады. «МОНТ ltd» ЖШС-ң табыстары мен шығындар көрсеткіштері төмендегі кестеде көрсетілген (Кесте 9).

      Кесте 9

      «МОНТ ltd» ЖШС табыстары мен шығындар есебі 
  

  коды	Көрсеткіштер	Табыстар	Шығындар
  1	Өнім (жұмыстар, қызметтер)өткізуден түскен түсім	5831577
  2	Өткізілген  өнімнің (жұмыстардың, қызметтердің) өзіндік  құны		-305834
  3	Жалпы табыс (1+2)	5525743
  4	Жалпы және әкімшілік  шығындар		-9254668
  5	Негізгі қызметтен  табыс (шығын) (3+4)		-3728925
  6	Негізгі емес қызметтен  табыс (шығын)		-16341446
  7	Салық салынатын  пайда (5-6)		-20070371
  8	Таза табыс		-20070371

   
   
  

     Кәсіпорын қызметінің соңғы қаржылық нәтижелерін  көрсететін экономикалық эффективтілігінің  өте маңызды көрсеткіші рентабельділік болып табылады.Кәсіпорын рентабельдігі оған салынған капиталдың қандай пайызын әкелетіні туралы айтуға мүмкіндік береді. Жалпы түрде рентабельділік (Р) көрсеткіші пайданың (жалпы немесе таза пайда болуы мүмкін) (П) шығындарға (Z) қатынасы арқылы есептеледі:

      Р=П/Z 
  

      Берілген  формулада бөлімі ретінде түрлі  шығындар қолданыла алады. Осыған байланысты рентабельділіктің бірнеше түрлері  бар.

  1. Сату (өткізу) рентабельдігі:
   
  

  Рр=(Пр/Vp)*100 
  

  мұндағы,

   Пр - өнім (жұмыстар, қызметтер) өткізуден  пайда;

  Vp - өнім (жұмыстар, қызметтер) өткізуден түсім;

  2. Капиталдың жалпы рентабельдігі:
   
  

  Ро=((П+%з.к.)/(Кс+Кз))*100% 
  

      мұндағы,

  Кс, Кз – сәйкесінше кәсіпорын меншікті және қарыз капиталы;

  %з.к. – қарыз капиталына пайыз.

      «МОНТ ltd» ЖШС рентабельдігі көрсеткіштері  төмендегі кестеде көрсетілген (Кесте 10).

      Кесте 10

      «МОНТ ltd» ЖШС рентабельдігі көрсеткіштері 
  

  Көрсеткіштер	Формуласы	%
  Жалпы түрдегі рентабельділік	Р=П/Z	21
  Өткізу  рентабельділігі	Рр=(Пр/Vp)*100%	95
  Капиталдың  жалпы рентабельділігі	Ро=((П+%з.к.)/(Кс+Кз))*100%	18,5

   
   
  
  3. «Караван  Сарай» қонақ үй-мейрамханалық кешенінің  сервистік қызметінің қазіргі жағдайы
   
  

      Сервистік қызмет – бұл біздің қажеттіліктерімізді  қанағаттандыруындағы реабилитациялы-альтруистік  стилі құрылып, әрі қарай жетілдірілетін адамзат қарым-қатынасының саласы.

      Қонақжайлық индустриясындағы кәсіпорын әрекет етуі бүкіл қызмет көрсететін қызметшілердің адамаралық байланыстық теориясы мен  практикасын меңгеріп алмайынша  мүмкін емес.

      Қонақтардың көзқарасы бойынша қызмет көрсету  қызметі қонақ үйде немесе мейрамханада ең бастысы болып табылады, өйткені нақ осы қызмет қызметшілері қонақтармен үнемі жалғасып жұмыс істейді, және де олардың тікелей қызмет көрсетумен байланысты барлық функцияларды атқарады. Қызмет көрсету мәдениетіне тұрақты түрде көңіл бөлу керек, және осы жағдайда уақытшылық пен таңдаулық тенденциялары болмауы керек.

      Қызмет  көрсетудің барлық саласына спецификалық белгілер тән:

      - қызметтердің сезілмейтіндігі;

      - қызмет объектісі мен көзінен  бөлінбейтіндігі;

      - қызмет сапасының тұрақсыздығы;

      - қызметтің сақталмайтындығы;

      - қызмет көрсетудің бір қалыпты  еместігі.

      Дәл осы спецификалық белгілер еңбек  коллективінің бар жігерін және қонақ үй мен мейрамхана қонақтардың  максималды санын тарту  және олардың  таңдағыш тілектерін қанағаттандыру мақсатымен, өндірістік потенциалды мобилизациялауға міндеттейді.  Қызмет көрсетудің жоғары деңгейі, мәдениетімен, меңгеріп алынған этикеттің нормаларысыз бұл мәселе әшейін орындалуы мүмкін емес.

      Қонаққа бағдарланған сервис сапасын басқару  жүйесі, жалдап алуға, оқытуға, мадақтау жүйесіне, клиенттер арыздарын шешу әдістеріне ерекше ыңғайын табуды талап етеді.

      Клиентураның  тілектерін қанағаттауға бағдарланбаған қызмет  көрсететін қызметшілер, жиі  оны «көрмейді», қызмет көрсету үшін жауапкершілікті басқа қызметтерге  немесе қонақ үйдің басқа жұмысшыларына көшіруге тырысады. Бұл еңбек коллективінің жаман мүшелері және қызметтерде немесе кешенді бригадаларда, дағдыдағыдай, олармен жұмыс істеуден бас тартады. Себебі, қызмет көрсету сапасын басқару мен қызмет көрсету стандарттарын сақтау кепілдігінің басты принципі қойылған мақсатқа жету үшін коллективті күш салуын тaлап ететіні сөзсіз.  Қандай да бір қызметкер қателіскен кезде, басқа жұмысшылар оның қатесін, қонақ байқағанға дейін түзетуге тырысады. Ал қонақжайлық индустриясының бүкіл еңбек коллективінің жөнге салынған жұмысы жоқ ұйымдарда, қонақтар үшін комфортты емес орта туындайды.

      «Караван  Сарайда» сервис пен сапалы қызмет көрсетуге ерекше мән берілетіні мені сүйсіне таң қалдырды.  Бұл  жерде корпоративтік құндылықтар  кең дамыған. Коллектив ықыласты және біріккен. Бұл жағдайда бастықтың сіңірген еңбегі аз емес, әсіресе қызметшілердің жұмысын ұйымдастыруда оның еңбегі зор, қонақ үйде оны ішкі маркетинг деп атайды. Ол өз қызметкерлеріне көп көңіл бөледі, жүйелі түрде жиналыстар өткізеді. Бұл жиналыстарда қызмет көрсету мәдениетін жетілдіруде ескертулер айтып, өз қызметкерлерінің арыздары мен ұсыныстарын тыңдап, талқылауға қояды. Бұл жиналыстар өте қызықты өтеді, және сонша көп уақыт алмайды.  Сонымен қатар қызметкерлердің мінез-құлқы мен мәдени дәрежесін көтеруге көмектеседі. Қызметкерлер, кез-келген жағдайда не істеу керегін және өздерінен клиенттер не күтетінін біледі.

      Қызметкерлерге  жоғарғы мәдениеттілік мақсатты сезім беріп, олардың өз компанияларына деген көзқарасын жақсартады. Қызмет етудегі жоғарғы мәдениеттілік қонақ үй мен мейрамхана қызметкерлері өз істері қонақтарға бағыштауы, қонақтар сұранымына бағдарланған мекеме құрудың алғашқы қадамы.

      Сонымен, сервис мәдениеттілігі – бұл жалпы  қоғам мәдениетінің ажырамас бір  бөлігі. 
  

      ІІІ Тарау. ҚОНАҚ ҮЙ САПАЛЫ СЕРВИСІНІҢ БАҒДАРЛАМАСЫН ДАМЫТУ 
  

      “Караван  Сарай” қонақ үй-мейрамханалық кешенінің  қаржылық-шаруашылық қызметіне талдау жасай отырып, оның ерекше актуальді  проблемаларын айқындап білуге тырыстым. Олар:

  1. “МОНТ ltd” ЖШС бәсекелестік нарықта қаржылық жағдайы абсолютті тұрақты және төлеу қабілетті болғанымен, басқа да жас кәсіпорындар сияқты оның шығындары табыстарынан асып, таза пайдасы теріс шамаға тең екенін көреміз.
  2. “Караван Сарай” қонақ үй-мейрамханалық кешен қызметкерлері өте ынталы және сыпайы, коллективтік ынтымақ рухы бар, сонда да шетел тәжірибесінде дағдылы қалыптасқан профессионализмі жеткіліксіздеу.

      Бұл мәселелерді, біріншіден, маркетингтік қызметті күшейтіп клиенттер ағымын ұлғайту арқылы пайдалылықты өсіру, екіншіден, еңбек ресурстарын тиімді басқару арқылы қызметкерлердің кәсіби деңгейін профессионалды дәрежеге дейін көтере отырып шешуге болады деп сенеміз.

      Дипломдық жұмысымның тақырыбы қонақ үй сервисіне  байланысты болғандықтан, жалпы маркетингтің ішінен ішкі маркетингке ерекше көңіл бөлуді ұсынамыз.  
  

  3.1 Ішкі  маркетинг саясатын енгізу және  басқару 
  

      Бүгінгі әлемде маркетинг, онсыз кез-келген қызмет түрін табысты жүргізуі іске аспайтын бизнес философиясы болып  табылады. Басқа сөзбен айтқанда, маркетинг - бұл бизнесті жүргізудің клиентке бағдарланған тәсілі болып табылады. Клиентке бұндай бағдарлану бүкіл ұйымға сіңу керек.

      Қонақ үй–мейрамханалық бизнес - әлемдегі ең маңыздылардың бірі. Құрама Штаттарында  ол маңызы бойынша 10 миллион адам шамасын  жұмыс орнымен қамтамасыз ететін екінші жұмыс қамтушы болып табылады.

      Қонақ үйде қызметкерлердің жұмысын ұйымдастыру  ішкі маркетинг (Internal marketing) деп атайды. Бұл кәсіпорын өзінің қызметшілеріне бағытталған маркетинг, біздің жағдайда – қонақ үйдің.

      Ішкі  маркетинг – бұл келесі кезендерді қосатын үрдіс:

  1. Қызмет көрсету мәдениетін енгізу.
  2. Кадрларды басқаруға маркетингтік ыңғайын дамыту.   
  3. Қызметкерлер арасында маркетингтік ақпарат тарату.

      Маркетинг бүкіл ұйым философиясының ажырамас бөлігі болу керек, және маркетинг қызметі  барлық қызметкерлермен атқарылуы тиіс. Өндірістік фирмаларда маркетинг қызметі көп жағдайда маркетинг бөлімімен атқарылады, өйткені қызметкерлердің көбісі клиентпен қатынаспайды. Ал қызмет көрсету саласында маркетинг қызметінің үлкен бөлігін қатардағы қызметкерлер атқарады.

      Менеджерлер жаман көрсетілген қызмет жақсы  көрсетілген қызметке қарағанда  үлкенірек әсерін қалдыратынын түсінуі  керек. Қонақтарға дұрыстап көңіл аудармай жаман күткен кезде, олар бұл оқиға  туралы көбірек айтады. Зерттеулер көрсеткендей, егер қонақты жақсы күтсе, ол бұл туралы бес адамға айтады. Ал егер қонақ жағымсыз тәжірибе алса, ол бұл туралы он адамға айтады. Жағымды тәжірибенің таралуы қиынырақ өтеді. Бірнеше жағымсыз кезеңдер жағымдылардың талайын бұзу мүмкін. Бірлестік мақсаты қонақ күтімінен асатын сервис көрсетуден тұрады.

      Қонақ үйдің барлық қызметшілері – қабылдауда тұратын клерк те, официант та, кіреберістегі  кезекші де, барлығы қонақтың қанағатты  болып кетуіне күш салысуы  керек. Олардың қатынасуы, сыртқы келбеті, кез-келген өтінішті орындауына дайын тұруы, бұның барлығы қонақ үйден алатын жалпы әсерді қалыптастырады. Бір бағалық диапазондағы қонақ үй бөлмелері бір бірінен аз айрықшыланады. Өнім айырмашылықтары көбінесе бірлестіктің қызметкерлері өзіне келушілерге қызметті әр түрлі көрсетуіне байланысты болады. Қонақ үй бизнесінде маркетингтік қызметтің үлкен бөлігі маркетингтік мамандарымен емес, маркетинг бөлімінен тыс қызметшілерімен іске асырылады. Қонақ үй штаты бірінші рет келіп тұрған қонаққа, ол тұрақты клиентке айналатындай етіп қызмет көрсетуі керек. Бұдан қонақ үй табысы тікелей байланысты – тұрақты клиенттер неғұрлым көп болса, соғұрлым қонақ үй пайдасы жоғары болады, тұрақты клиенттердің 5 пайызға көбейюі пайданың 25 пайызға, тіпті 125 пайызға да жоғарлануына әкелетінін зерттеулер көрсетті.

      Туристтік және қонақ үй қызметкерлерінің индустриясының бірігейлігі қызметшілердің өнім бөлігін  құрайтынын да. Қонақ үйдің “шындық  кезеңінде” мәселені жақсы орындай  алатын Штаты болуы керек. Адамдар  маркетинг туралы ойлаған кезде, олар әшейінде сыртқа, нарыққа, бағытталған әрекеттер туралы ойлайды, бірақ қонақ үй маркетингінің басты әрекеттері ішке қарай, оның қызметшілеріне бағытталуы керек. Қызметшілер өздері сатып отырған қызметтерге және өзінің бірлестігіне ынта жігермен, ықылас салып қарауы керек. Басқаша клиентті қызықтыру мүмкін емес. Сыртқы маркетинг клиенттерді қонақ үйге әкеледі, бірақ одан тиер пайдасы аз болар, егер қызметшілер олардың күтулерін қанағаттандыра алмаса.

      Маркетинг маманлары қызметшілер сапалы қызмет көрсете алатыны мен көрсеткісі келетін мәнде сеніді болу үшін тәсілдер мен атқару тәртіптерін жетілдіру керек. Маркетинг мамандарымен жетілдірілген ішкім концепциясы қызметшілерге арналған маркетингтің атқару тәртіптерін құрайды. Ішкі маркетинг жұмысы ұйымның барлық деңгейдегі қызметшілер іс жүзінде бизнесті іске асырып, клиент санасын қоршаған орта жағдайы мен олардың алуан қызметі қалыптастыратынын ұғынатындай етіп құрадлады. Ішкі маркетингтің мақсаты қызметшілерге қонаққа, оны қанағаттандыратын қызмет көрсетуге көмектесу б.т. Ішкі маркетинг концепциясы фирма қызметшілері клиентке бағдарланған жұмысты атқарумен санаулы қызмет көрсетуге ең жақсы түрде ынталандыруы тиіс екендігін айтады. Ішкі маркетинг концепциясы белсенді маркетингтік ыңғай мен қызметшілердің сәйкес үйлестірілген іс сызықша әрекеттерін болжайды. Ішкі маркетинг маркетингтік мүмкіндіктерді фирма қызметшілерін жақсырақ басқару үшін қолданады.

      Менеджрлер  жақсы қызметшілерді сақтау және тарту үшін маркетинг қағидаларын  қолдану керек. Олар қызметшілердің мұқтаждықтарын түсінуін клиенттердің қажеттіктерін зерттегендей жетілдірулері керек. Барлық қызметшілер бірдей емес. Маркетинг мамандары маркетинг әдістері көмегімен қызметшілер нарығын зерттеп, өз фирмаларына ең жақсыларын таңдай алады және оларға әсер ету үшін маркетинг – микс – маркетинг кешенін дамыта алады. Бірлестіктің артықшылар мен жұмыс орындарын құруда маркетингтік ыңғайды қолодану оған жақсы қызметшілерді, сақтап қалуға, яғни “кадрлардың тұрақтамауын” алдын алып, төмендетуге көмектеседі. Осының барлығы шығындарды азайтып пайданың өсуіне жағдай жасайды.

      Көп жағдайда қонақтармен ең тиімді қатынас  оларға қызмет көрсетуде тікелей  жұмыс істейтін қызметшілер арқылы жүзеге асады. Олар қосымша қызметтерді  ұсына алады, егер бұл қонақ пайдасына  тисе. Қызметшілердің жиі қонақтар үшін қандай болса да мәселелер туындап қалуын алдын ала айтуға мүмкіндігі бар. Өкінішке орай, бірлестіктердің көбісі қонаққа қызмет көрсетуде жалғамсыз жұмыс істейтін қызметшілерді сәйкес ақпарат берілетіндердің қатарына кіргізбейді. Маркетинг директоры бөлім бастықтары мен менеджерлерге алдағы оқиғалар, түрлі жарнамалық науқандар, қызметтерді өткізудің жаңа құралдары туралы айтуы мүмкін, бірақ кейбір менеджерлер қатардағы қызметшілер бұл ақпаратты білулері міндетті емес деп шешеді.

      Тиімді  жұмыс істеу үшін қызметшілер  өз бірлестіктеріне байланысты ақпаратты  тұрақты түрде алуы керек. Барлық маркетингтік акциялар, маркетингтік жоспардың барлық кезеңдері міндетті түрде ішкі маркетингті қосуы  керек. Қызметшілер бірлестікке  тиісті жаңалықтардың барлығын сыртқы тұтынуға, яғни тұтынушыларға арналған жарнамалық хабарланулардан емес, өз басқарушыларынан білулері керек.

      Ішкі  маркетинг концепциясының жетістігі  ең ақырында басқаруға келіп тіреледі. Төменгі қатардағы қызметшіден  қонақ туралы үлкен қам көрсетуді күтуге болмайды, егер басқарушылардың өздері бұда үлгі көрсетпесе. Сонымен қатар, басқарма қызметшілеріне қонақтарға мәселелерін шешуіне көмектесе алатындай етіп, өздері шешім қабылдауына өкілдік беруі керек. Және де егер бірлестікте, қонақ үйде, қонаққа бағдарланған қызметшілер жұмыс істесе екен десе, олардың жақсы қызмет көрсетулерін байқап, одан әрі жақсы жұмыстары үшін мадақтап, сый беру тәсілдерін табу керек.  
  

  3.2 Еңбек ресурстарын тиімді басқару қонақ үй сервисінің сапасын жоғарылату құралы ретінде 
  

      Кез келген кәсіпорын қызметінің тиімділігі түрлі ресурстарды басқару сапасына тікелей байланысты. Қазіргі кезде  ең маңызды ресурстардың бірі еңбек  ресурстары, яғни қызметшілер болып  табылады. Кәсіпорынның жетістігі мен  өркендеуі көп жағдайда кәсіпорнының ойдың потенциалымен, қызметкерлердің сапалы құралымен анықталады. Ал бұл, дағдыдағыдай, тек олардың мамандығымен ғана байланысты емес, сонымен қатар өз міндеттерін қандай ынта-жігерімен, шығармашылық ыңғайымен орындайтынына да байланысты. Нарық жағдайында ынтасыз, тапқырлықсыз, инновацияларға алғырлықсыз кәсіпорынның жетістікті қызмет етуі мүмкін емес. Ал туриндустриясындағы кәсіпорындарда қызметшілердің орны ерекше өсуде, өйткені негізгі тауар бұл жерде қызмет болып отыр, ал туристік қызметтердің сапасы қызметшілердің жұмысының сапасына және профессионализмнен тікелей байланысты. Қонақ үйде де негізгі тауар материалды емес сипатта болғандықтан, онда жұмыс істейтін адамдардың – оның еңбек ресурстарының маңызы ерекше.

      Жиі қонақ үйлер сыртқы келбетінен бір-біріне өте ұқсас, бірақ оларды қызметшілерінің профессионализмі бір-бірінен айырады.

      Профессионал  болу – яғни өзінің еңбегінің жоғары сапасында абсолютті сенімді  болу деген сөз, ол тауар өндірісі болсын, я қызмет көрсету болсын.

      Қонақжайлық индустриясы - әлемдегі ең ірі индустрияларының бірі. Ешқандай басқа индустрияда оның өнімінің тұтынушыларымен жалғасуға түсетін қызметшілердің бұндай үлкен саны жоқ. Егер бұл индустрияны көп деңгейлі құрылым ретінде қарастырсақ, онда индустрия мен оның клиентерімен жалғасу орын табатын оның дәл кіріс деңгейі ең қуатты болады. Бұл деңгейдің жұмысын шамалы ортаңғы рангілі мен бірнеше жоғарғы басқарушылар ұйымдастырады. Олардың лауазымды міндеттері кәсіпорынның ең маңызды ресурстарын – еңбек ресусртарын тарту, таңдау, бағдарлау, оқыту, дамыту және жұмыстарын бағалау болып табылады.

      Бұл қызметтермен қатар еңбек ресурстарын  басқару үрдісі басқару кадрлары мен қатардағы жұмысшылар міндеттерінің  жинағын дайындау, жалақы мен сыйақшаны  төлеуін реттеу, дауларды шешу және мемлекеттік пен жергілікті заңдардың сақталуын қамтамасыз етуді қосады.

      Қонақ үй кәсіпорындағы еңбек ресурстарын  басқару қиындылығы оның ең басты, “кіріс”  деңгейін, құрайтын жұмысшылардың басым  көпшілігі өте шамалы не мүлдем ешқандай кәсіби дайындықсыз келумен өсе түседі.

      Кез келген экономикалық құрылым экстенсивті  және интенсивті дами алатыны белгілі. Бұл еңбек деген түсінікке  де толық байланысты. Кез келген еңбек қызметінде α-еңбек пен  β-еңбектерін атап көрсетуге болады. Бірінші сыңар берілген технология, нұсқау, жалпы нобайға сүйеніп атқарылатын еңбекті сипаттайды, α-еңбегі алдын ала жоспарланған болып табылады.            α-еңбегін атқарушы ешқандай жаңалық элементтерін, өзінің шығармашылығын еңбекке енгізбейді. Бұндай еңбекті тағы бастапқы, белгіленген немесе экстенсивті деп атайды. α құрастырушысы тек физикалық немесе аз квалификациялы еңбек қана емес болуы мүмкін. Менеджерлердің қызметі де экстенсивті сипатта болуы мүмкін, егер олар нұсқаулар мен ережелерге мәнсіз және бейғам сүйенетін болса.

      Керісінше, β-еңбегі – бұл өндіріс немесе басқарудың жаңа әдістерін, жаңа рухани және материалдық игіліктерді құруға бағытталған еңбек. Бұндай еңбекті инновациялы, шығармашылық немес интенсивті деп атайды. Бұл қатарға туриндустриясындағы кәсіпорындарда жұмыс істейтін айтарлықтай барлық қызметкерлерді жатқызуға болады. Бұл қатардағы жұмысшылардың еңбегіне формальды баға беру өте қиынға түседі.

      Сірә, β-еңбектері экономикалық үрдістерде екі қалыпта қатысуы мүмкін: тірі еңбек негізінде және өткен еңбектің нәтижелері негізінде. Сонымен қатар β-еңбегі түрлі ақпарат сақтаушылар түрінде, тәртіп беру, білім жүйесі арқылы таралуы мүмкін. Дағдыдағыдай, β-еңбегінің нәтижесінің пайдалылығы α-еңбегіне қарағанда едәуір ұзағырақ сақталады, және уақыт өткен сайын тіпті үлкеюі мүмкін.

      Бұл екі еңбек сыңарларды белгілеудің  қажеттілігі қонақ үй кәсіпорынның табыстарын қалыптастыруындағы орындарының  негізді айырмашылығымен әділ ескерілген. α -еңбегі – экстенсивті еңбек  болғандықтан, соңғы өнімнің өсуі тек қызметшілердің санын немесе жұмыс уақытын ұлғайтқан кезде ғана болады. Ал β-еңбегі – интенсивті болғандықтан, қызметтердің көрсетілуінің өсуіне қызметшілер саны мен жұмыс уақыты өзгеріссіз болған және тіпті төмендеген кезде де жетуге болады. Бұл жаңа техникалық , технологиялық, ұйымдастырушылық және кәсіпкерлік ойларды, жаңашылдықтарды, ноу-хау енгізудің арқасында мүмкін. Сондықтан, қонақ үй кәсіпорынның басқармасының ең маңызды міндеттердің бірі – кәсіпорын қызметкерлеріне, олардың шығармашылық қабілеттіктері толық ашылатындай етіп, жағдай жасау болып табылады. Экономикалық дамыған елдерде ұлттық табыстың өсуі негізінде β-еңбегінің нәтижелері арқылы іске асады. Басқаша айтқанда, β-еңбегі басым болған жерде еңбек ресурстарының тиімді қолдануы туралы айтуға болады.

      Көптеген  табысты қызмет ететін батыс фирмалары β-еңбегі қатарындағы қызметшілерге жағдай жасау мен ынталандырылуын анықтау кезде жеке ыңғайларды пайдаланады. β-еңбегінің нәтижелерін бағалаған кезде жұмысшының тек қана өмірлік қажеттіліктерін қамтамасыз ету құралын ғана емес, сонымен қатар таңдалған мамандығындағы олардың потенциалды мүмкіндіктеріне, шығармашылығына жағдай жасауды да ескеру керек.

        Қызметкерлердің шығармашылық потенциалын  бағалау, керекті өлшенетін сандық  параметрлердің жүйесі  болмауынан, тым қиындаған. Бірақ та, шетелде әр қасиет үшін қойылатын балдардың сомасымен субъективті бағаланатын әдістемелер жетілдірілген.

      Осындай әдістемелердің бірі функционалды-құндық ыңғай болып табылады. Эксперттік топ құрылып, қызметшілерді аттестациялаған  кезде еңбегін функционалды-құндық бағалау құрама кестесі балмен толтырылады (Кесте11).

        Кесте 11

  Қызметкерлердің еңбегін бағалаудың функционалды-құндық кестесі

   
  

  Критерий Yj	Үлестік коэффициенті Rj		Бағалау белгілері Yjp	Үлестік коэффициенті rp		Деңгейлер Yjpq
  	%	балл		%	балл	1	2	3	4	5
  Кәсіби  білім мен дағдылар	25	250	Кәсіби мамандық Қызмет көрсету  психологиялық білімі Көңілін өзіне  аударып алу шеберлігі Ынталандыру және нандыру қабілеттілігі Өз ойын айту шеберлігі Клиент мінезі мен темпераментін анықтау шеберлігі Компьютер мен оргтехникадан білімі Тілдер білімі Байсалдылық Шешім қабылдауда жетіктігі	30  10  10  10 10    10  6 6 4 4  100	75  25  25  25 25    25  15 15 10 10  250	0  0  0  0 0    0  0 0 0 0	8  5  5  5 5    5  3 3 2 2	20  15  15  15 15    15  7 7 5 5	50  20  20  20 20    20  12 12 8 8	75  25  25  25 25    25  15 15 10 10
  Өндірістік  тәжірибе мен жауапкершілік	25	250	Кәсіби қызметтің  стажы Кәсіби жауапкершілік Типтік мәселелерді  шешу дағдылары Қабылданатын  шешімдердің нәтижелерін ескеру шеберлігі Клиент арыздарын жөнге салу қабілеттілігі Жеке жұмыс  істеу тәжірибесі Топпен жұмыс  істеу тәжірибесі Байланыстар мен  жалғасулар Жұмыс тұрақтылығы Эмоционалды шыдамдылық	30 10  10  10  10 10  6 6 4 4  100	75 25  25  25  25 25  15 15 10 10  250	0 0  0  0  0 0  0 0 0 0	8 5  5  5  5 5  3 3 2 2	20 15  15  15  15 15  7 7 5 5	50 20  20  20  20 20  12 12 8 8	75 25  25  25  25 25  15 15 10 10
  Жұмыс істеуге дайындығы	25	250	Жұмыс тиімділігі Өз қызметіне  сүйіспеншілігі Жеткенінде тоқтамау шеберлігі Ынталылық Мақсатқа талпынушылық Мерзімнен тыс жұмысқа дайындығы Тапқырлық Тәуекелге бару дайындығы  Атқарушылық	30 14  10 10 10  10 6 6 4  100	75 35  25 25 25  25 15 15 10  250	0 0  0 0 0  0 0 0 0	8 5  5 5 5  5 3 3 2	20 15  15 15 15  15 7 7 5	50 25  20 20 20  20 12 12 8	75 35  25 25 25  25 15 15 10
  Жеке  сипаттамалар	25	250	Жеке жарқындық Сыртқы келбет Үйірлік Тәртібінің сыпайлығы Коммуникабельділік Табандылық пен  қайсарлық Сенімділік Білімдарлық Мұқияттылық Өзара сын Денсаулық Әзіл-оспақты  түсіне білу	14 12 12 10 10 8 6 6 6 6 6 4  100	35 30 30 25 25 20 15 15 15 15 15 10  250	0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0	5 5 5 5 5 4 3 3 3 3 3 2	15 15 15 15 15 10 7 7 7 7 7 5	25 25 25 20 20 17 12 12 12 12 12 8	35 30 30 25 25 20 15 15 15 15 15 10
  Барлығы	100	1000			1000

   
  

        Бұл кесте бойынша маман сапасын  білу үшін алдыменен бірнеше критерийлер (Y_j) таңдалып алынады. Әр критерийге үлесі қосымша жазылады (R_j). Жеке қасиеттерін дәлірек анықтау үшін әр критерий бірнеше белгілерге бөлінеді (Y_jp), әр белгігеде үлесі қосымша жазылады (r_p).

        Сонымен, қызметшінің жалақысының көлемін есептеп алу үшін:

      - берілген айдың еңбекақы қорының  жалпы көлемін білу;

         - аттестациялық кесте мәліметтері  бойынша әр қызметшінің балдар  сомасын есептеп алу;

    - барлық аттестацияланған қызметшілердің  жалпы балдар сомасын табу;

         - еңбекақы қорын балдардың санына бөлу (нәтижесінде, балл бағасын аламыз);

  -балл  бағасын әр қызметшінің жинаған  балына көбейту керек.

        Бұндай  ыңғай қызметкердің еңбекақысын  оның жеке қасиеттері мен кәсіпорын  қызметі нәтижесіне қосатын үлесіне  тікелей сәйкестікке қояды.

        Берілген  әдістемені кәсіпорында енгізу күшті  ынталандырушы фактор болып табылады. Өйткені ол әр қызметшіге өз мүмкіндіктерін анықтауға, фирма басқармасымен  қойылатын талаптарды айқындап, соларға  жету үшін шоғырлануға мүмкіндік  береді.

        Кәсіпорын қызметшілерінің қызметі нәтижелерін  бағалау басқарудың 3 маңызды функцияларын атқарады:

  - ақпараттық  – қызметкерлердің жұмыс атқаруының  салыстырмалы деңгейі туралы  ақпарат беріп, оларға өз қызметін  жетілдіруде бағдарлануға мүмкіндік  береді;

  - ынталандыру – қызметшілерді сапалырақ жұмысқа ынталандырады, өйткені олар өзінің қызмет өсуін еңбегінің тиімділік деңгейінен тікелей байланысты екенін көреді;

  - әкімшілік,  алдындағы екі бағалау функцияларына  негізделген, - жұмыстан шығару, ауыстыру  және тағы басқа туралы шешім қабылдауға мүмкіндік береді. Әеімшілік шешім қабылдауға әкелетін ақпарат, дағдыдағыдай, қызметкердің өз жұмысын сапалы орындауына ынталандырады.

        Ұсынылып  жатқан аттестациялық кесте жетілдіру  әдістемесі тұрақты аттестациялау  негізінде қызметшілердің ынталандыруын жоғарылатып, жалақысының көлемін анықтауға ғана емес, сонымен қатар қызметкер мансабын көрнекі түрде жоспарлауға мүмкіндік береді. 
  

  3.3 Сапаны  басқарудың приоритетті бағыттары 
  

      Жоғарыдағы  ұсыныстарды ескере отырып, олардың  пайдаға қандай әсерін тигізетінін көру үшін, келесідей жобалық есептеулер жасауға болады.

      Біріншіден, ішкі маркетинг концепциясын енгізу арқылы:

  • тұрақты клиенттер санын өсіріп,пайданы өсіруге;
  • «кадрлар тұрақтамауын» азайтып, шығындарды кемітуге болады.

      Жоғарыда айтып кеткендей, дұрыс енгізілген ішкі маркетинг қонақ үйге тоқтаған қонақтарды тұрақты клиентке айналдыратындай етіп қызмет көрсететін қызметшілермен қамтамасыз етеді. Зерттеулер көрсеткендей, егер тұрақты клиенттер 5 пайызға көбейсе, пайда 25 пайызға, кей жағдайларда 125 пайызға көбеюі мүмкін. Егер біз 2005 және 2006 жылдарға жобалау жасасақ, біздің жобалы есебімізде тұрақты клиенттердің 5 пайызға көбеюі пайданың шамамен бірінші жылы 30 пайыз, екінші жылы 40 пайызға көбеюіне әкеледі днп алайық. Сонда пайданың өсімін (Ө) есептейтін болсақ:

  1. 2005 жылы,

  Ө1=0,30*ЖТ=0,30*5525743=1657722,9тг

  ЖТ1=ЖТ0+Ө1=5525743+1657722,9=7183465,9тг

  2. 2006 жылы,

  Ө2=0,40*ЖТ1=0,40*7183465,9=2873386,36тг

  ЖТ2=ЖТ1+Ө2=7183465,9+2873386,36=10056852,26тг

  мұндағы,

  Ө1, Ө2 – сәйкесінше 2005, 2006 жылғы пайда өсімі;

  ЖТ, ЖТ1, ЖТ2 – сәйкесінше 2004, 2005, 2006 жылғы  жалпы табыс.

      Сонымен, клиенттердің тұрақтануы жоғарыда көрсетілгендей сипат алса, жобалау есептеуіміз  бойынша 2006 жылғы 2004 жылғы жалпы  табыспен салыстырғанда:

      ∆Ө%=((10056852,26-5525743)/5525743)*100%=82%  өседі.

      Ішкі  маркетингтің мүмкіндіктерін пайдалана  отырып, жақсы қызметшілерді сақтап қалып, басқа сөзбен айтқанда «кадрлардың  тұрақтамауын» тежей отырып, шығындарды азайтуға болады. «Караван Сарай »  қонақ үй-мейрамханалық кешенінде 109 адам жұмыс істейді (N). Соның ішінде 30% жылына ауысып отырады делік. Егер осы ауысатын адам санын 50%-ға төмендететін болсақ, шығындардың (Ш0) қанадай шамаға азаятынын көреміз. Ол үшін алдымен N-нің 30% ауысқанда келетін шығынды табамыз. 
  

      Ш0=К*(ЖТ/N)*30%N=0,33*(5225743/109)*33=557059тг

      мұндағы,

      К – егерде жаңадан алынған қызметкерді, жақсы пайда әкеліп отыратын профессионалдық  деңгейде қызмет етіп, даярлауға орташа 4 айдай мерзім кеткендегі жылдың пайда  әкелмеу коэффициенті. (К=4/12=0,33) 

      Ауысатын қызметшілердің санын 50%-ға азайтқанда, келетін шығын (Ш1):

      Ш1=0,5*557059=278530;

      Ш2=0,5*278530=139265.

      Сондағы шығын көлемінің 2 жылда азаю мөлшері (∆Ш): 
  

  ∆Ш=Ш0-Ш2=557059-139265=417794.

  ∆Ш%=(∆Ш/ЖТ)*100%=7,6%

  Осыдан, шығындар 7,6% азаятынын көреміз.

      Екіншіден, еңбек ресурстарын тиімді басқару үшін ұсынылған функционалды-құндық ыңғай моделін пайдалана отырып, қонақ үй қызметкерлердің ішінде проффессионалдар санын көбейту арқылы да жалпы табысқа әсер етуге болады. Біздің мысалымыз бойынша, «Караван Сарай» қонақ үй-мейрамханалық кешенінде жалпы проффессионалдар саны 45% (П0) ғана болса оны 2005 және 2006 жылдарға есептегенде, әр жыл сайын 30% көбейте отырып, бірінші жылдың соңында жалпы проффессионалдар саны 58,5% (П1=П0*1,3) жеткізіп, ал екінші жылдың аяғында 76% (П2=П1*1,3) дейін жеткізуге болады. Сонда, шетелде кең қолданылатын есептерге сүйенсек, қонақ үйдің жалпы проффессионализмнің 1% пайызға өсуі пайданың 3% пайызға өсуіне әкеледі. Осыдан пайда өсімі (Ө):

      2005 жылы,

      Ө1=(П1-П0)*3%ЖТ0=(58,5-45)*0,03*5525743=2237925,9,

      ЖТ1=5525743+2237925,9=7763668,9,

      2006 жылы,

      Ө2=(П2-П1)*3%ЖТ1=(76-58,5)*0,03*7763668,9=4075926,2

      ЖТ2=7763668,9+4075926,2=11839594,2. 
  

      Осыдан, қонақ үйдегі проффессионалдардың  санының өсуінен жалпы табыс:

      ЖТ2%=(ЖТ2/ЖТ0)*100%=214%-ға көбееді. 
  

      Жоғарыдағы есептеулерді анығырақ түсіну үшін кестеге жинақтап жазайық (Кесте 12).

      Кесте 12

  №	Пайда көздерін көбейту бағыттары	2004 жыл (базистік), ЖТ0 тенге	2005жыл, ЖТ1 тенге	2006 жыл, ЖТ2 тенге	Өсімі, %
  1	Тұрақты клиенттер  санын 5%-ға артқанда	5525743	7183466	10056852	82%
  2	«Кадрлар тұрақтамауын» 50%-ға азайтқанда	5525743	5804273 (278530+ЖТ0)	5943538 (139265+ЖТ1)	7,6%
  3	Профессионалдар санын 30%-ға көбейткенде	5525743	7763669	11839594	214%

   
  

      Бұл есептеулер статикалық жағдайда жасалынған. Басқа сөзбен айтқанда, сервистік факторларының әсерімен пайда көздерін көбейту бағыттары ғана қарастырылған. Яғни, жалпы табысқа шаруашылық және тағы басқа факторлардың әсері есепке алынбағандықтан, есептеулер нәтижелері салыстырмалы түрде. Сонда да, сервис мәдениеті мен проффессионалдықты жоғарылату кәсіпорын пайдасына еселі оң әсер етіп отырғанына көзіміз жетіп отыр. 
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  

  ҚОРЫТЫНДЫ 
  

      Қонақ үй сервисін ұйымдастыру қонақжайлық  индустриясының негізгі бөлігі. Бұл  қонақжайлық қағидаларына сүйенетін  кәсіпкерлік сала. Сервис дұрыс ұйымдастырылған қонақ үй келген қонақтың, қаладағы ең жақсы мекеме есебінде, ұзақ уақыт есінде қалады. Сіздің кәсіпорыныңыз көрсететін қызметтерді осы саладағы басқа қонақ үйлермен бәсекелестік ұқсас қызмет көрсететінін әрқашан ескерген жөн. Сонда, сіздің қонақ үйіңіздің бәсекелестеріңізден айырмашылығы неде? Ол – келушілерге қызмет жасайтын емес, қонақтарға қонақжайлық көрсететін қызметшілерде. Келуші клиентке қызмет көрсеткенде біз тек олардың сұраныстары мен өтініштерді ғана орындаймыз, ал қонақжайлық көрсеткенде біз олардан қандай қызмет жасай алатынымызды сұрап соларды орындаймыз. Сіздің кәсіпорныңыздағы ең маңыздысы - ол келген қонақ екенін ұмытпау керек.

        Қонақ үй индустриясындағы іскерліктің  ең жоғарғы мақсаты, ең алдымен, клиент қажеттіліктерін қанағаттандыру, ал содан кейін ғана кәсіпорын табыстарын арттыру болып табылады.

      Соңғы жылдардағы қонақ үй және мейрамхана индустриясының тез қарқынмен өсуі оның сервисін ұйымдастыру мен маркентинг саласындағы ғылыми ізденістердің  өзектілігін едәуір жаңа деңгейге көтереді.

      Қонақ үй сервисін дұрыс ұйымдастырып, дамыту үшін міндетті түрде сервис мәдениетін дамыту керек. Бұл жоғарыда айтып  өткендей – қонақтар қажеттіліктерін  қанағаттандыру.

      Әрбір қонақ үйдің сервистік басқару  тактикалары мен стратегиялық жоспарлары болуы керек – бұл болашақ табыстың бірінші көзі. “Адамды киіміне сай қарсы алып, ақылына сай шығарып салады” – дегендей, қонақ үйдің жағымсыз сырт келбеті оның атағына айтарлықтай зиян алып келетіні сөзсіз. Қонақ үй ғимаратының сырт келбеті спецификасына сай болып, оны айнала жасылдандырып имиджін жақсарту, келетін қонақтар санының көбеюіне оң ықпал жасайды. Осы арада қызмет көрсету сапасының тұрақтылығы – жетістіктің екінші кілті екенін ұмытпаған жөн. Сервистік сапамен қызмет көрсету мәдениеттілігі қызметшілердің қаншалықты деңгейдегі профессионал және олардың өз мекемесіне деген шынайы патриоттық сезімін байқатады. “Бір қарын майды бір құмалақ шірітеді”, - дегендей. Мысалы, қонақ бөлмені брондап, есіктегі кезекшінің сәлемін алып, шабарман мен регистратура үстеліне қарай шығарып салынып, ресепшионисттен тіркеліп, өз бөлмесіне кіргізіп салғаннан бастап – ең соңғы қоштасып атталар сәт аралықтарында, бір ғана болған сервис сапасының кемшілігі, қонақтың көңіліне кірбің қалдырып тағы да қайта келсем деген ойдан арылтатыны рас. Бұл болашақ шығын көзі. Сондықтан дипломдық жұмыстағы талдалғандай “Қонақ үй сервисінің сапасының бар элементтері – тұрақты үнемі жоғарғы сатыда болуы керек, жалпы осы сервистік қызметте тұрақтылық ең басты элемент, тұрақты сапалы қызмет көрсету белгілі пайызда тұрақты қонақтардың болуы, тұрақты сапалы менеджментің болуы, тұрақты маркетингтің сараптама, осының бәрі ұштаса келе қонақ үйдің қонақжайлық имиджін көтеріп келетін қонақтар санын көбейтуге мүмкіндік береді.

      Дипломдық жұмыстың екінші тарауында “Караван-Сарай” қонақ үй-мейрамханалық кешенінің  құрылымы мен ерекшеліктерін көрсетіп, қазіргі сервистік жағдайына  объективті баға беруге тырыстық. Бәсекелесті  ортада “МОНТ ltd” ЖШС (“Караван Сарай”қонақ  үй-мейрамханалық кешені) қаншалықты тиімді әрекет ететінін білу үшін, оның шаруашылық қызметіне қаржылық талдау жасалынды. Талдау үшін ақпараттың негізгі көзі кәсіпорынның бухгалтерлік балансы болды. Баланстың тік және көлденең талдаулары жасалып, активтері мен пассивтерінің құрылыстары көрсетілді. Талдау барысында, “Караван Сарай” қонақ үй-мейрамханалық кешені қаржылық тұрақтылықтың бірінші типіне, яғни абсолютті тұрақты екенін көрдік. Баланс өтімділігіне талдау жасалынды, бірақ практикада абсолютті өтімді баланстар өте сирек кездесетіндіктен, кәсіпорын активтерінің өтімділігі мен оның төлеу қабілеттілігін бағалау үшін қосымша бірқатар көрсеткіштер мен коэффициенттердің жүйесі қолданылды. Нарықтық экономика жағдайында қонақ үй кешенінің шаруашылық қызметінің нәтижелерін негізгі көрсеткіштері пайда мен рентабельділігіне де талдау жасалынды. Талдау нәтижесінде оның екі өзекті мәселесі айқындалды: біріншісі, оның шығындары табыстарынан асып, ол көптеген жас кәсіпорындар сияқты залалды болып табылатыны; екіншісі, сервистік қызметінде шетелде дағдылы қалыптасқан профессионализмнің жеткіліксіздеу болуы. Осы мәселелерді, алдыменен, маркетингтік қызметті күшейтіп клиенттер ағымын ұлғайту, және еңбек ресурстарын тиімді басқару арқылы қызметкерлердің кәсіби деңгейін профессионалды дәрежеге дейін көтеру деген ұсыныстар жасалында. Дипломдық жұмыстың соңында осы ұсыныстардың кәсіпорын пайдалылығына қандай әсер ететіні есептеліп жобаланған.

      Осы кішкене мекеменің өзінде сапалы ішкі маркетинг саясатын енгізу арқылы және еңбек ресурстарын озық басқаруын пайдаланудың өзі табыс көзін есе рет көтеруге мүмкіндік беретінін көруге болады. Сонымен бірге еңбек ресурстарын тиімді басқару және қонақ үй сервисінің сапасын жоғарылату, әсіресе жаңа ғана экономикасы аяққа тұрып келе жатқан біздің елімізде өте маңызды. Айта кететін жай, бизнестің осы салаларының болашағы біздің елімізде өте зор екені сөзсіз. Қазіргі осы бизнестің шапшаң дамуына қонақ үй инфрақұрылымының шетел қонақтарының сұранысына сай келмеуі кедергі болып отыр. Сапалы басқарудың приоритетті бағыттарын көрсетіп жоғарыда айтып өткен еңбек ресурстарын тиімді басқару мен қонақ үй сервисінің сапасын жоғарылату табыс мөлшерін “Караван-Сарай” қонақ үй-мейрамханалық кешені мекемесінің өзінде 214% көбейтетінін есептеп шамаладық. Қосымша шаруашылық, басқару және тағы басқа шығындадың көбейетінін ескере отырсақ та, олар көп бөлек екі жылда, бастапқы ұйымдастыру кезеңіндегідей емес, 50-60%-ға көбейетінін ескерсек, бұл мекеменің болашағын сәулелі екенін көреміз. Бұл жалпы болашақ еліміздегі барлық қонақ үй бизнесіндегі кәсіпорындарға ортақ қасиет.

      Кеңестік  менталитетін тезірек арылтып, осының ғаламат келе жатқан ғаламдастыру кезеңіне бейімделіп, сонымен бірге қанымызда  келе жатқан қонақжалық қасиетімізді қайта жаңғыртсақ; оған қосымша кең  байтақ жерімізде Сібірдің суық табиғаты да, Африканың шөлі де, Альпінің тамылжыған таулары мен жұмақтай субтропикалық табиғаты бар екенін ескерсек туризм, қонақ үй бизнесінің болашағы зор екені сөзсіз. 
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  

      ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТ 
  

  1. Бондаренко  Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство. Минск: БГЭУ, 1999 год.
  2. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. Москва: Аспект-Пресс, 1995 г.
  3. Бургунова Г.Н. Гостиничный и туристский бизнес. Москва: Финансы и статистика, 1999 г.
  4. Гостиничный и туристический бизнес. / Под ред. Проф. Чудновского А.Д. – Москва: ЭКМОС, 1998г.
  5. Данкел Ж. Деловой этикет./ пер. с англ. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997г.
  6. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. Минск: Новое знание, 2001г.
  7. Исмаев Д.К. Международное гостиничное хозяйство. Москва: ВШТГ, 1998г.
  8. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание, 2002г.
  9. Квартальнов В.А. Туризм. Москва: Финансы и Статистика, 2001г.
  10. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для Вузов / пер. с англ. под ред. Ноздревой Р.Б. Москва: Экономика, 2000г.
  11. Организация и управление гостиничным бизнесом / под ред. А.А. Лесника, И.П. Матицкого, А.В. Чернышева. Москва: Интел универсал, 2000г.
  12. Организация и управление гостиничным бизнесом / под ред. А.А. Лесника, А.В. Чернишева. Москва: Издательский дом “Альпина”, 2001г.
  13. Поперян Г.А. Международные экономические отношения: Экономика туризма. Москва: Финансы и Статистика, 1999 г.
  14. Поперян Г.А. Менеджмент в индустрии гостериимства. Москва: Экономика, 200г.
  15. Туризм в РК в 2001 г. Статистический сборник / Агенство РК по статистике. Под ред. А.А. Смаилова – Алматы, 2002г.
  16. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник / под ред. Чудновского А.Д. – Москва: ЭКМОС, 2000г.
  17. Туризм, гостеприимство, сервис: словарь-справочник / Г.А. Аванесова, Л.П. Воронкова, В.Н. Маслов. Москва: Аспект-Пресс, 2002г.
  18. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Учебник / пер. с англ. – Москва: ЮНИТИ, 1999 г.
  19. Федцов В.Г. Культура сервиса: Учебно-практическое пособие. Москва: ПРИОР,2001г.
  20. Филиповский Е.Е. Экономика и организацтя гостиничного хозяйства. Москва: Финансы и Статистика, 2003г.
  21. Энциклопедия туризма: Справочник / авт. – сост. И.В. Зорин, В.А. Квартальнов. Москва: Финансы и Статистика,2001г.
  22. Янкевич В.С. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме. Москва: Финансы и Статистика, 2002 г.