Разработке теоретико-методических положений и рекомендаций по вопросам эффективного управления организациями ГТК

Коэффициент оборота  принятого персонала в 2010 году составил  0,27, что на 0,53 больше, чем за аналогичный период 2009 года, так же видно что наибольшую динамику изменений по принятому персоналу приходится на производственный персонал 0.3 в 2009 году и небольшое снижение этого коэффициента в 2010 году на 0.003. 

 

Благоприятной тенденцией является снижение коэффициента оборота  по выбытию и коэффициента текучести  кадров.

В результате снижения коэффициента текучести кадров увеличился коэффициент постоянства персонала, и к концу отчетного периода составил 0,9, что оценивается положительно для гостиничного комплекса, но снизился коэффициент постоянства производственных работников, а коэффициент постоянства обслуживающего персонала значительно вырос.

Рост производительности труда - важнейший показатель эффективности  работы и повышения использования  трудовых ресурсов.

Чем выше уровень и  темпы роста производительности труда, тем меньше при заданных объемах  работы потребность в рабочей силе.

Основным резервом повышения  производительности труда является повышение объемов реализации предоставляемых  услуг.

При этом, необходимо исключить  дальнейший рост среднесписочной численности  работников.

Основными фондами являются средства, которые частями переносят свою стоимость на стоимость продукции.

Важнейшим показателем  эффективности использования основных фондов предприятия является фондоотдача. Фондоотдача оказывает непосредственное влияние на изменение производительности труда.

  Из анализа можно сделать вывод об ухудшении основных экономических показателей работы ЗАО "Империя" за анализируемый период.

На основании проведенного исследования можно сказать следующее, в данной организации строго централизованная власть, работы с персоналом не ведется в принципе, поэтому в организации очень высокий уровень текучести кадров.

Во вторых, нет работы с персоналом, нет мотивационной программы. Администрация организации не понимает, что создание уюта в гостинице напрямую связано с персоналом работающем в нем, теплая и душевная обстановка в организации, зависит не от уютной обстановки, а от персонала работающего в организации.

Поэтому были предложены определенные рекомендации по улучшению  сложившейся ситуации.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗМЕНЕНИЮ СЛОЖИВШЕЙСЯ СИТУАЦИИ.

 

Становится все более  ясным, что производительность, мотивация  и творческий потенциал персонала  организации ГТК являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими эффективность деятельности всей организации на рынке туриндустрии. Особое значение приобретает вопрос использования возможностей персонала организации ГТК в условиях возрастающей динамики изменений внешнего окружения с целью построения эффективной системы управления на принципах организационной культуры деятельности.

Организационная культура, которую часто называют корпоративной, представляет собой согласованное  гармоничное взаимоотношение отдельных  ее элементов друг с другом (рис. 4), основным из которых считается  культура управления во многом определяемая присущим ей типом организационного климата и мотивированностью персонала организации ГТК к эффективному труду. Анализ основных элементов организационной культуры управления, используемых в организациях ГТК России показал, что совокупность элементов в каждом отдельном случае может быть уникальным, но все они выделяются в две основные группы - материальная культура как базисная и духовная.

Согласно теории управления, функция мотивации включает два  аспекта -инструментальный, заключающийся в принуждении персонала выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу в организациях ГТК и его активизации. Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно и характеризует тип присущего ей организационного климата.

Более подробный анализ и характеристики основных черт организационного климата, распространенного в организациях ГТК представлен в табл. 4. Для  эффективного функционирования организации  ГТК наиболее предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности каждого сотрудника интересам организации ГТК. Противоположностью является пассивно - безличностный климат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личности сотрудника. Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активно - безличностный климаты.

Рисунок 4.- Основные элементы организационной культуры управления организацией ГТК⁵.

Таблица 5 - Анализ и характеристики организационного климата в организациях ГТК6
Тип организацион- ного климата	Распространенность в организациях ГТК	Методы мотивации персонала	Трудности , использовании и недостатки
I. Активно- личностный	Существует - в ряде крупных организаций ГТК (мировых гостиничных цепочках); в организациях ГТК, относящихся к малым предприятиям (турфирмам)	1 . Высокий уровень заработной платы 2. Система стимулов (премии, вознаграждения) творческой активности персонала организации ГТК 3. Создание и поддержание корпоративного духа в организации ГТК 4. Создание атмосферы доверия и развития (неформальные встречи, праздники) 5. Политика повышения образованности и информированности персонала организации ГТК	1 . Сложность в поддержании баланса интересов различных заинтересованных групп (собственники- наемный персонал) 2. Необходима постоянная работа по поддержанию и развитию факторов мотивированности персонала, как материального, так и духовного характера.
II. Активно- безличностный	Большинство новых современных организаций ГТК	1. Высокий начальный уровень предлагаемой заработной платы 2. Стабильно высокие базовые оклады персонала организации ГТК 3. Строгий контроль, штрафные санкции	1 . Безразличие администрации к личности отдельного сотрудника 2. Отсутствует социоэмоциональ- ный аспект мотивации.
III. Пассивно- личностный	Характерен для значительной части организаций ГТК, образованных на базе бывших государственных .	1 . Поддержание корпоративного духа в организации ГТК 2. Политика сохранения традиций, учитываются заслуги ветеранов и т.д. 3. Средние базовые оклады персонала организации ГТК 4. Премиальные выплаты и штрафные санкции обычно не превышают 10% базового оклада персонала организации ГТК	1 . Отсутствует четкая система требований к персоналу организации ГТК 2. Предпосылки к самоуспокоенности инертности
IV. Пассивно- безличностный	Может встречаться во всех организациях ГТК. Мало распространен.	Отсутствие каких-либо мотивационных программ	Организация ГТК не заинтересована в дальнейшем развитии.

Для обоснования эффективного организационного климата в управлении персоналом организации ГТК было выделено пять основных групп, объединяющих принципы эффективного управления на основе рассмотренных элементов организационной культуры:

I. Принципы научности, комплексности и системности в управлении персоналом, включают принцип научности в управлении персоналом организации ГТК на основе использования достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд; принцип системности в восприятии организации ГТК и управлении факторами, влияющими на каждого сотрудника через согласование его поведения и элементов организационной культуры; принцип представления организации ГТК как части всего общества, а не только участника бизнеса на рынке туриндустрии.

II. Принципы информированности персонала, в числе которых принцип информирования о существе проблемы каждого сотрудника организации ГТК; принцип превентивной оценки; принцип перманентного информирования; принцип инициативы снизу.

III. Принципы постоянного повышения профессионального и карьерного уровня персонала ГТК, в основе которых принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.п.) и принцип использования гибких систем мотивированности высших потребностей персонала в саморазвитии и уважении.

IV. Принципы зависимости материального стимулирования персонала организации ГТК от участия в реализации целей развития организации, в основе которых принцип добросовестности в оплате работы персонала организации ГТК и принцип зависимости дополнительного материального стимулирования персонала организации ГТК от его личного вклада в реализацию целей развития организации.

V. Принципы адаптивности и преемственности включают в себя принцип учета типологических особенностей восприятия персоналом организации ГТК возможных изменений и целей стратегического развития; принцип специально разработанной программы поддержания адаптивности новых сотрудников организации ГТК к ее традициям и элементам организационной культуры; принцип преемственности управления.

Все разнообразие используемых методов развития отечественных  организаций ГТК обусловлено  происходящими изменениями как  во внутренней, так и во внешней среде. В зависимости от приоритетности целей развития их можно классифицировать по четырем крупным блокам: 1) технологическое развитие; 2) структурные преобразования; 3) управленческие изменения; 4) управление человеческими ресурсами. Данное разделение характеризует направленность изменений и преобразований для достижения поставленных целей эффективного развития организации ГТК. Их взаимосвязь, взаимозависимость и взаимовлияние предопределяются приоритетностью целей в управлении организацией ГТК, но каждый из выделенных в блоки методов (в силу специфики и роли персонала в сфере гостинично-туристского бизнеса) несет в себе группу методов, направленных на развитие самого персонала организации ГТК. Совокупность этих методов направлена не только на ориентацию персонала на цели организации ГТК, но и на отношение организации к целям развития самого персонала.

На основе изучения четырех  основных типов организационного климата  в организациях ГТК и методов  управления развитием персонала  в этих условиях, было выявлено, что методы активно-личностного климата напрямую согласуются с методами управления стратегическим развитием организаций ГТК, другие же типы организационного климата имеют существенные недостатки.

Анализ функционирования хозяйственных субъектов ГТК показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация персонала к труду и профессиональному росту. Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей персонала организации ГТК может осуществляться с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов, основанных на управлении изменениями в организации работы как отдельно взятого работника, так и коллектива (группы) в целом (табл.5).

 

Таблица 5 - Программа изменений в работе персонала в организациях ГТК с целью повышения ее привлекательности и разнообразия

Изменения в организации работы отдельно взятого работника	Изменения в организации работы коллектива (группы) работников
Ротация Изменение задач Расширение обязанностей 4.     Обогащение труда	1 .    Интеграция  деятельности групп  Обособление деятельности группы         3.     Качественные сдвиги

 

Комплексное применение различных мотивационных методов  и моделей персонала в организации  ГТК может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично через специально созданный механизм. Эффективное управление персоналом организации ГТК (определенного нами как основополагающего компонента организационной культуры), как с точки зрения его взаимодействия с внешней средой и процессами внутри организации, так и для самого осуществления деятельности, направленной на создание и поддержание организационной культуры - немыслимо без построения в организации ГТК интеграционной мотивационной программы.

При обосновании и разработке интеграционной мотивационной программы в организации ГТК решаются 4 группы взаимосвязанных вопросов: 1) о перспективных потребностях общества в турпродукции и услугах данной организации ГТК (во многом определяется фазой жизненного цикла организации ГТК); 2) о методах и средствах, с помощью которых можно и нужно наиболее эффективно удовлетворять потребности, персонала организации ГТК; 3) о совершенствовании самой системы (подсистемы) управления персоналом, с помощью которой выработанная интеграционная мотивационная программа будет претворяться в жизнь; 4) о маневре кадрами.

Цель этой программы заключается в объединении всех стимулирующих воздействий и использовании их для эффективного управления всей деятельностью организации ГТК. На ее основе совершенствуются методы и формы стимулирования работников организации ГТК, выполняются мероприятия, направленные на устранение, минимизацию и компенсацию дестимулирующих факторов. При этом задачи стимулирования работников организации ГТК рассматриваются в широком плане, включая: совершенствование оплаты труда; целевое управление и применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия работников. На основе цели и характеристик основных элементов интеграционной мотивационной программы, в основе которой лежит выбор наиболее эффективных методов и форм стимулирования работников организации ГТК предложена система взаимоувязанных этапов создания программы для организаций гостинично-туристского комплекса (рис.5).

Рис.5. Этапы создания мотивационной программы организации ГТК⁷

Исследования различных  мотивационных программ персонала  организаций ГТК показали, что  наиболее эффективные методы стимулирования основаны на комплексном подходе  к развитию человеческих ресурсов как  к непрерывному процессу всестороннего развития личности работников организации ГТК.

 

Рассмотрев составные  части интеграционной мотивационной  программы организации ГТК, как  механизма управления организационной  культурой в части воздействия  на персонал, можно сделать вывод, что в целом управление интеграционной мотивационной программой организации ГТК производится с помощью постоянной обратной связи, которая является основой приспособления системы к меняющимся условиям существования. С помощью механизма обратной связи производится сравнение (контроль) фактически достигнутого уровня организационной культуры как показателя эффективности организации ГТК с плановым эталоном. Сигнал о расхождении фактических параметров с эталонными подается на вход системы, которая реагирует на него путем выработки и реализации управляющего воздействия, направленного на повышение эффективности управления.

При разработке системы  мотивирования персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация  ГТК. В фазе экономического роста  наиболее адекватны стимулы, связанные  с денежным премированием, должностным  продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, поощрение увеличения продуктивности и расширения производства. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции, снижения себестоимости, повышения эффективности рекламы.