Разработке теоретико-методических положений и рекомендаций по вопросам эффективного управления организациями ГТК

Буфетное или барное обслуживание заключается в основном в обеспечении  клиентов спиртными напитками. В барах могут также готовиться напитки для их употребления в ресторане. Такой бар носит название сервисного («servicebаг»).

Кухня является производственным центром. Заказы на производство конкретной продукции поступают из ресторана от официантов (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню), а также из банкетного зала, работающего по предварительному заказу. Главной обязанностью руководства в этом секторе является лишь контроль за ценой и качеством конечного продукта. При этом основным лицом, в ведении которого находится производство питания в гостинице, как правило, является шеф-повар. Это человек, который получил специальное образование, квалифицирующее его как профессионального повара.

В обязанности департамента персонала  входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы. Обычно департамент имеет три подразделения: набора работников, подразделение заработной платы и других вознаграждений, подготовки и переподготовки.

Организация и  цели для гостиничного комплекса 
Основная общая цель деятельности гостиничного комплекса - четко выраженная причина его существования - обозначается как ее миссия. Цели определяются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус гостиничного комплекса и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях управления им. Для того чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство гостиничного комплекса должно изучить своих клиентов и то, какие из их потребностей гостиничный комплекс может удовлетворить. 
Общие для гостиничного комплекса цели формулируются и определяются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.  
Эти цели  должны: 
1)быть конкретными и  измеряемыми; 
2) иметь конкретный горизонт прогнозирования: долгосрочные (около 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет); краткосрочные (до 1 года); 
3) быть достижимыми; 
4) быть эффективными (должен наблюдаться синергетический эффект, т.е. множественные цели гостиничного комплекса должны быть взаимообусловленными и взаимосвязанными. 
Следует также сказать, что цели будут значимой частью процесса стратегического управления гостиничного комплекса только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, проинформирует о них и обеспечит их осуществления во всем гостиничном комплексе. 
Организация - это процесс создания структуры гостиничного комплекса, которая дает возможность сотрудникам эффективно работать  для достижения его цели. 
Организация как процесс является функцией по координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса: разделение организации на подразделения соответственно целям и стратегиям и делегирование полномочий. 
Делегирование предполагает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-небуць задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Если предполагается, что некое лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - гостиничный комплекс должен предоставить ему необходимые ресурсы. 
Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. 
Полномочия есть ограниченным правом использовать ресурсы гостиничного комплекса и направлять усилия некоторых его сотрудников на выполнение определенных задач. 
Полномочия ограничиваются планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Границы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным  организациям. 
В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в таком значительном степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах. 
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. 
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления гостиничным комплексом. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд. 
Прежде чем определить значение аппаратных полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата. 
Административный аппарат выполняет множество функций в современных гостиничных комплексах. Административный аппарат можно классифицировать до двух или трех основных типах, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести четкую границу между этими типами. 
Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. 
Аппаратные (штабные) полномочия помогают гостиничному комплексу использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а руководитель штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. 
Число персонала, подчиняется непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед  ним. 
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. 
Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации не может оставаться неизменной на протяжении длительных отрезков времени, так как меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство гостиничных комплексов сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной бюрократической структурой является функциональная организация, при которой вся структура разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции. 
Поскольку чисто функциональные структуры гостиничного комплекса оказались не слишком эффективными, крупные гостиничные комплексы перешли к использованию дивизионных структур. Дивизионные структуры гостиничного комплекса ориентированы на различные виды услуг или на различные группы потребителей. Выбор в пользу той или иной структуры гостиничного комплекса определяется важностью этого элемента в его стратегических планах. 
Преимущества бюрократических структур управления гостиничным комплексом заключаются в четком разделении труда, иерархичной соподчиненности сотрудников и органов управления гостиничного комплекса, профессиональном росте, базирующемся на компетентности. а также в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование гостиничного комплекса.  
Недостатками бюрократических структур является жесткая заданность поведения, трудностях связи внутри организации и неспособность к быстрым нововведениям. 
Масштабы этих проблем быстро возрастают по мере того, как гостиничный комплекс сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты. 
В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Наложение полномочий, что происходит при этом, иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам. 
Многие крупных гостиничных комплексов используют сложную структуру, состоящую из структур различных типов. В рамках любой структуры гостиничного комплекса можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать ниже руководителям право самостоятельно принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмене информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), н повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры гостиничного комплекса обычно целесообразно применять тогда, когда окружение гостиничного комплекса характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированных услуг. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров гостиничного комплекса и его сложности. 
Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а гостиничный комплекс относительно небольшой, то для него может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. 
Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности, а уменьшении вероятности тога, что подразделения начнут расти в ущерб гостиничному комплексу в целом. 
Проблема совершенствования организационной структуры гостиничного комплекса предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатого дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности  управления гостиничным комплексом. 
  При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно, когда и как должна выполнить каждый человек или подразделение. Если выбор этих решений осуществлен эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения, применяя на практике основные принципы мотивации. 
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, направленная на повышение эффективности результатов работы обслуживающего персонала; это система мероприятий, применяемых для морального и материального поощрения обслуживающего персонала в зависимости от качества и количества затраченного труда.

 

 

 

 

 

 

Штатное расписание

Должность	Кол-во штатных единиц	Зарплата	Поощрения	Общий фонд зарплаты
Ген директор	1	40000	1200	41200
Глав. Бух.	2	26000	1000	27000
Исполн. директор	1	30000	1050	31050
Дир по внешн связ	1	28000	1000	29000
Горничная	6	10000	648	10648
сан. техник	2	7000	598	7598
админестратор	4	14870	945	15815
прачечная	4	4000	548	4548
уборщица	12	4000	948	4948
охранник	20	20000	697	20697
парикмахер	2	6000	312	6312
массажист	5	10000	697	10697
Шеф -повар	2	10000	1452	11452
админ. сауны	2	9000	1788	10788

 

 

2. 2 Разработка и принятие управленческих решений при влиянии внешней среды на деятельность организации.

 

Основные показатели работы ЗАО "Империя" за 2009-2010 годы представлены в таблице 3.

Таблица 3. - Основные экономические показатели работы ЗАО "Империя" за  2009 -2010 годов

 

 

 

 

Наименование Показателей	Год		Изменение
	2009	2010	+,   -	Тр
1	2	3	4	5
1.Объем реализации услуг, товаров, продукции.  тыс. руб.	45234,0	40375,0	-4859,0	89,3
2. Затраты на производство и  реализацию, тыс. руб.	43437,0	39151,0	-4286,0	90,1
3. Прибыль от реализации, тыс.  руб.	1797,0	1224,0	-573,0	68,2
4.Уровень затрат, % к V реализации.	96,0	97,0	+1,0	101,0
5. Среднесписочная численность  работников, чел.	311	313	+2,0	106,0
6. Фонд заработной платы работников, тыс.руб.	3548,0	2925,0	-623,0	82,0
7. Производительность труда, тыс.руб/чел.	145,4	129,0	-16,4	88,7
8. Среднегодовая стоимость основных  производственных фондов, тыс.руб.	12566,5	14314,0	+1747,5	113,3
9. Фондоотдача, руб.	3,6	2,8	-0,8	-22,2
10. Фондовооруженность, тыс.руб./чел	40,4	45,7	+5.3	+13,1
11. Уровень рентабельности к  затратам	4,1	3,1	-1,0	-

Как видно из таблицы3. за отчетный период выручка от реализации услуг снизилась на 10,7% и к концу периода составила 40375 тыс. руб.

В 2009 году произошло снижение затрат на реализацию на 9,9% и рост затрат 100 руб. объем реализации на 1%, которые к концу отчетного периода составила 97,0 руб.

Падение объема реализации услуг и рост уровня затрат на услуги  повлекли за собой уменьшение прибыли  на 31,8%.

Показатель производительности труда снизился на 11,3%, что является следствием падения объема реализации услуг на 10,7% при увеличении среднесписочной численности работников на 0,6%.

Показатель фондоотдачи  снизился на 22,2% и к концу отчетного  периода составил 2,8 руб.

Произошло снижение затратной  рентабельности на 1,0 %, что говорит  о низком уровне отдачи затрат при реализации услуг.

Немаловажным фактором деловой активности является достаточная  обеспеченность предприятия трудовыми  ресурсами, их рациональное использование  имеют большое значение для увеличения объемов реализации и повышения  эффективности работы. В гостиничном комплексе «Империя» трудовые ресурсы делятся на два вида работников – это производственный персонал и обслуживающий персонал.

В производственный персонал входят работники кухни: повара, помощники  повара, кондитеры. В обслуживающий персонал входят: официанты, горничные, охрана, уборщицы, администратор и тому подобные.

Задачами анализа являются определение и изучение текучести  кадров.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывается и анализируем  динамику следующих показателей

Коэффициент оборота  по приему работников (К_пр):

              количество принятых на работу  работников

К_пр =                                                                                                        

                       среднесписочная численность работников

-Коэффициент оборота  по выбыванию (К_в):

             количество уволившихся работников

К_в =                                                                                                          

                                 среднесписочная численность работников

-Коэффициент текучести кадров (К_т):

            

 

                 количество уволившихся по собственному     

               желанию и за нарушение трудовой дисциплины

К_т  =                                                                                                        

                      среднесписочная численность работников

Данный коэффициент  имеет важное значение для эффективного функционирования предприятия, поскольку  он определяет состояние работающего  коллектива, как обслуживающего персонала, так и производственного, занятого на кухне. Если данный коэффициент слишком высок, то это говорит о том, что персонал работающий на предприятии не удовлетворен условиями работы или уровнем оплаты труда. Руководство предприятия не хочет или не имеет возможности улучшить эти условия, постоянные увольнения ведут к торможению производственного процесса, поскольку тратится время для найма работников, для их обучения и адаптации в коллективе и на рабочем месте, а это сказывается на  качестве обслуживания и на качестве готовой продукции.

-Коэффициент постоянства  кадров (К_пс):

               количество  работников, проработавших  весь год

К_пс =                                                                                                        

                       среднесписочная численность работников

Данный коэффициент  так же имеет не маловажное значение для работы предприятия, так как  он характеризует удовлетворенность  работников условиям работы. Если данный коэффициент имеет тенденцию  к увеличению это говорит о положительном развитии гостиничного комплекса, удовлетворенность как обслуживающего так и производственного персонала условиями работы и оплатой труда.

Данные для расчета движения рабочей силы и полученные результаты представлены в таблице 2.3.

 

 

 Таблица 2.3 - Движения рабочей силы за 2009-2010годов.

Наименование показателей	Год			Изменения +, -
	2009	2010
Количество уволившихся работников: производственных  работников (кухня) обслуживающий персонал (гостиница)	52 30 22		36 30 6	-16 0 16
Количество работников проработавших весь период В том числе: производственных работников (кухня) обслуживающий персонал (гостиница)	257 97 160		260 60 200	+3 -37 +40
5. Коэффициент оборота по приему  работников в том числе: производственный персонал (кухня) обслуживающий персонал (гостиница)	0,80 0.13 0.052		0,27 0.138 0.339	-0,53 +0.008 +0.287
6. Коэффициент оборота по выбытию  работников производственный персонал (кухня) обслуживающий персонал (гостиница)	0,17 0.3 0.104		0,12 0.297 0.028	-0,05 - 0.003 -0.047
7. Коэффициент текучести кадров производственный персонал (кухня) обслуживающий персонал (гостиница)	0,17 0.3 0.104		0,12 0.3 0.028	-0,05 - 0.003 -0.047
8. Коэффициент постоянства работников производственный персонал (кухня) обслуживающий персонал (гостиница)	0,89 0.97 0.75		0,90 0.59 0.94	+0,01 -0.38 0.19