Реже  встречается такая разновидность  соревнования, как конкурс. Конкурс  в организации может объявляться  в разовом порядке. В этом случае, целью может быть решение конкретной проблемы организации. Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации. Такие мероприятия обычно организуются на предприятиях, внедривших всеобщую систему управления качеством (TQM – Total Quality Management). По итогам конкурса, так же как и по итогам соревнования, обычно выплачиваются денежные премии, однако и в данном случае не они оказывают основное влияние на мотивацию сотрудников, участвующих в конкурсе. В целом, конкурс, как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению эффективности и результативности работы сотрудников, но в определённой степени, поддерживает их преданность организации.

     Привлечение к обучению других сотрудников(наставничеству), является своеобразной формой поощрения  наиболее квалифицированных и опытных  сотрудников, широко используемой за рубежом (особенно в Европе и Японии). К  сожалению, в России далеко не всегда и не все сотрудники воспринимают подобное поручение организации, как почётное, скорее как дополнительную непрофильную функцию[25].

     Подарки. Ещё один из методов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) – подарки. Примером наименее затратного подарка, является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены в российских организациях подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

     Более современным и уже широко распространённым в западных компаниях является такой  вид подарков, как акции компании или опцион(право) на покупку акций  компании. Обычно данный вид подарков используется для поощрения руководителей и ключевых специалистов, ориентируя их на улучшение показателей организации, долевыми собственниками которой они становятся при получении акций.

     Социальное  вознаграждение. Ещё одним важным видом нематериальной мотивации является социальное вознаграждение, проявляющееся, в частности, в таких формах, как поздравления с днями рождения и юбилеями. Эти виды социального вознаграждения воздействуют, прежде всего, на удержание сотрудников и воспитание их преданности. А такой приём, как публичная похвала по поводу успехов в работе мотивирует сотрудников на повышение результативности работы[27].

     На  уровне повседневного общения руководителя со своими подчинёнными, социальным вознаграждением  может стать словесное или  невербальное признание или похвала, просьба высказать мнение, просьба дать совет, даже элементарная улыбка при встрече.

     Мотивация посредством проектирования рабочего места. Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Факторы рабочего места можно разделить на три группы:

     Условия труда на рабочем  месте

     Основные  мотивирующие компоненты условий труда  – это комфортные условия, обеспечиваемые работникам на рабочем месте и в перерывах, в том числе, психофизиологические характеристики собственного рабочего места, условия питания и отдыха в перерывах. Кроме того, к мотивирующим факторам условий труда можно отнести гибкий график перерывов в течение рабочего дня и как крайний вариант – предоставление свободного графика работы. Необходимым (но часто игнорируемым руководителями) фактором мотивации на рабочем месте является также поддержание устойчивой многосторонней (восходящей, нисходящей, горизонтальной) коммуникации между руководителем и подчинёнными, смежными подразделениями.

     Методы  обогащения руда

     В соответствии с моделью Хэкмана-Олдхэма, уровень определённых характеристик  работы влияет на мотивацию сотрудника. Их можно кратко описать таким  образом[15]:

• Разнообразие навыков говорит о степени, в которой работа требует использования различных способностей и умений. Расширение набора выполняемых на рабочем месте функций или, иначе говоря, уход от однообразия работы, является положительно мотивирующим фактором, влияющим на удержание сотрудника. (Следует отметить, что расширение набора функций сверх разумного предела приводит к снижению качества новых для сотрудника функций).
• Однозначность рабочего задания определяет, имеет ли работа фиксированные начало и конец, достаточно ли чётко описаны и доведены до сотрудника его основные функции, за выполнение которых он несёт ответственность. Неясность этих характеристик рабочего места понижает мотивацию сотрудника на результативную работу, поскольку сам результат для него не очевиден.
• Значимость рабочего задания характеризует его важность. Сюда входит как внутренний фактор(насколько важно выполнение задания для организации), так и внешний(уровень гордости, с которым они рассказывают своим близким, друзьям о том, что они делают и где работают. Ощущение значимости своей работы способствует удержанию сотрудника и развитию приверженности организации.
• Автономность говорит о независимости на рабочем месте, какой степенью свободы обладают сотрудники по формированию своего рабочего графика, в принятии решений или определении способов достижения целей.
• Обратная связь. Обратная связь может исходить от самой работы и обеспечиваться руководителем, контролерами процессов или информационной системой. Кроме того, возможно получение обратной связи от «третьей стороны»: коллег и клиентов.

     Оба последних фактора в большей  степени воздействуют на мотивацию  сотрудника к достижению результата. По мнению автора модели (Хэкмана-Олдхэма) именно эти два фактора являются критическими из всех пяти, входящих в  модель.

     Развитие на рабочем месте

     Весьма  важным мотивирующим фактором является наличие возможностей для развития сотрудника организации на рабочем  месте. Этот фактор включает в себя следующие компоненты[19]:

• ротация рабочих мест;
• стажировка;
• обучение смежной специальности;
• повышение квалификации;
• подготовка к продвижению на должность руководителя
• участие в принятии решений
• работа в команде проекта

     Фактор  развития способствует, в первую очередь, формированию у сотрудников преданности  организации. 

     2.2 Материальная мотивация 

     Говорить  о приоритетности материальной мотивации  и ее большей эффективности, по сравнению  с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет  определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию [29].

     ОПЛАТА  ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

     В идеале принятие решения о повышении  оплаты труда должно приниматься  работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях [13]. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

     ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы [22].

     В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного  вознаграждения, получаемое сотрудником  спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

     ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

     БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

     Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

     Следует отметить, что при всей эффективности  и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Заключение

Список  использованных источников

1. Бескровная  Н.C, Герчиков В.В. Управление человеческими ресурсами в российском малом бизнесе / Н.C Бескровная, В.В Герчиков. – М.: ЭКО, 2007. – 302 с.
2. Грачев М.В. Суперкадры: управление человеческими ресурсами и международные корпорации / М.В Грачев. - М.: Дело, 2007 – 218 с.
3. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). / С.А Губанов. – Экономист, 2007 – 385 с.
4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П Ильин. - СПб. Проспект, 2006 – 289 с.
5. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2008– №24.- с.5-11.
6. Лабунский Л.В. О развитии человеческих ресурсов // Управление человеческими ресурсами. 2008– №24.- с.16-21.
7. Маусов Н. Менеджмент человеческих ресурсов - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2008 -№ 9.- с.5-14.
8. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ В.В Травин., В.А Дятлов. - М.: Дело, 2006 – 321 с.
9. Щукин В.К Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда / Управление персоналом, 2008. – №14.- с.18-21.
10. Давыдов А.В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике/ А.В Давыдов. - Новосибирск: Наука, 2007 – 345 с.
11. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Управление персоналом/ А.Я Кибанов, В.А Дятлов. - М.: ПРИОР, 2004 – 249 с.
12. Кабанов В.А Управление дополнительным уровнем мотивации кадров в организации // Управление персоналом. – 2008. - №4. – с.27-29.
13. Аширов Д.А. Управление персоналом/ Д.А Аширов.- М.: Проспект, 2007 – 258 с.
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2006. – 299 c.
15. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / Владос-пресс, 2008 – 223 с.
16. Крымов А.С, Ярных В.И. Лучшие HR-решения / Вершина, 2009 - 192 с.