Международные гостиничные цепи

     – всесторонний, полный, объективный и непрерывный контроль качества, предполагающий участие гостя в контроле и оценке;

     – создание методик и критериев, позволяющих соотнести требование стандартов с фактическим положением дел;

     – оптимизация организационной структуры управления предприятия, минимизация числа элементов (без ущерба для качества обслуживания), обеспечение эффективного взаимодействия всех элементов в непрерывном технологическом процессе со стабильным уровнем качества по этапам.

     Система качества должна обеспечивать высокий его уровень, соответствие стандартам и потребностям гостя, а также служить инструментом для создания специальных технологий по рациональному управлению предприятием.

     В основу системы повышения квалификации работников обслуживания должны быть положены вопросы обеспечения качества гостиничных услуг. Это обусловлено тем, что качество в условиях современного рынка гостиничных услуг – важнейший фактор в конкурентной борьбе.

     Важнейшей целью создания эффективной гостиничной системы является максимальное удовлетворение потребителей в качественных услугах и, в конечном счете, – получение прибыли и доходов.

     Инновационные решения, присущие объединениям гостиничных предприятий, направлены на увеличение доли рынка гостиничных услуг, позволяют завоевать и упрочить рыночные и технологические позиции. Такие инновационные решения выводят гостиничное предприятие на новые рынки с принципиально новыми услугами, задействуют всю технологическую цепочку от разработки базового набора услуг до потребления и стимулирования сбыта. Значительное влияние на развитие бизнеса и рост качества услуг гостиниц оказывает фактор развития новых технологий: глобальные системы бронирования, компьютерные системы управления, электронные ключи, сейфы и т.д. Для независимых малых и средних гостиниц использование таких средств затруднено из-за ограниченных финансовых средств.

     Здесь сегодня более актуально совершенствование материально-технической базы, эксплуатационного оборудования, улучшение условий проживания, оснащенности гостиничных номеров, дополнительное техническое оборудование, т.е., фактически, повышение своего статуса в принятой классификации.

     Вступление в объединение гостиничных организаций предполагает унификацию не только технологических, но и управленческих, учетных, маркетинговых и пр. процессов. Объединение требует учета соответствия рекомендованных затрат по отдельным статьям расходов, а также обеспечивает выполнение определенных стандартов деятельности. Отчетность объединения касается и затрат энергии, соответственно, и экологической нагрузки, связанной с функционированием как отдельной гостиничной организации, так и объединения. Специальные формы дают возможность не только их правильного учета, корректного использования и экономии, но и оценки соответствия европейским системам защиты окружающей среды.

     Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решение, системы и способы управления, как правило, отражают корпоративную культуру предприятия. Она определяет основные правила и установившуюся практику деловой активности компании. Корпоративная культура может развиваться, а также изменяться под воздействием внешнего управленческого звена или неформальных групп в пределах гостиничного предприятия.⁴

     Приведенные примеры свидетельствуют о принципиально иных, более инновационных, технологичных и конкурентоспособных подходах, предлагаемых объединениями гостиничных организаций по сравнению с подавляющим большинством независимых производителей гостиничных услуг. Обобщая их, необходимо отметить следующее. С точки зрения философии бизнеса данные подходы отходят от рассмотрения его как некоей подверженной совершенствованию производственной деятельности в пользу восприятия бизнеса как совершенной (лучшей по сравнению с другими) совместной деятельности, направленной на комплексное удовлетворение потребностей гостей, персонала, собственников и социума.

     С точки зрения организации бизнеса  они ориентируются не на объекты (технику, необходимую для предоставления услуг, и обслуживающий персонал), а на процессы, причем рассматривают производственный, вспомогательный и обслуживающий процессы как единое целое, которое не поддается улучшению по частям. С точки зрения масштабов бизнеса они ориентируются на расширение (стирание) его географических (клиентских и пр.) и временных (развития трудового потенциала, карьерного роста и пр.) границ. Очевидно, что такие подходы в большей степени соответствуют долгосрочным принципам устойчивого развития гостиничного хозяйства.

     В краткосрочной перспективе подходы, предлагаемые ведущими гостиничными объединениями, также оказываются более эффективными, т.к. изначально предъявляют гостиничным предприятиям более высокие требования с точки зрения технологии обслуживания, предлагают своим членам более развитые модели маркетинга, учета и анализа, управления.

     Разнообразие  частных предложений по вхождению в объединения гостиничных организаций должно продвигаться через государственную и муниципальную поддержку интеграционных процессов, создание для них консультационного, рекламного и пр. сопровождения, режимов наибольшего благоприятствования для инвестиций, технологического, технического кадрового и прочего роста.

     Обязательным  условием стимулирования объединения гостиничных организаций является то, что это, во-первых, способствует развитию гостиничного хозяйства территории при сохранении внутри него рыночной конкуренции, и, во-вторых, обеспечивает соблюдение в процессе такого развития экономического роста гостиничного хозяйства и, через него, территории в целом.

ГЛАВА II. СОВРЕМЕННОЕ РАЗВИТИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ГОСТИНИЧНЫХ ЦЕПЕЙ В РОССИИ

2.1. Международные сети на гостиничном рынке России и перспективы их развития

     Сегодня по количеству гостиничных проектов Россия находится на втором месте в Европе.

     Отельная  база ежегодно увеличивается на 20-25%, в основном за счет отелей, которые находятся под управлением международных цепочек. При этом под управлением отечественных компаний находится только 5% российских отелей. Иностранцы активнее и успешнее российских коллег входят на рынок, хотя дело это достаточно сложное и трудоемкое: только согласование проекта требует более полутора лет, а получение лицензии – нескольких месяцев. Тем не менее, международные операторы считают российский рынок очень перспективным. «Отель в России приносит в разы больше прибыли, чем аналогичный проект в Европе, – говорит генеральный директор отеля Holiday Inn в Челябинске Даррен Дарвин. – Для нашей сети представляют интерес не только Москва, Санкт-Петербург и города-миллионники, но еще и те небольшие туристические города, в которых гостиничные сети пока не представлены»⁵. Несмотря на трудности с лицензированием и другие административные проблемы, Holiday Inn имеет большие виды на российские регионы. Уже сейчас у сети пять отелей в России, а к 2015 году планируется построить еще пятнадцать, два из которых – в Санкт-Петербурге. Есть международные сети, которые не стремятся охватить как можно больше городов, а выкупают только брендовые отели в самых значимых городах Европы или строят эксклюзивные бутик-отели. К примеру, компания Rocco Forte Collection имеет всего 11 эксклюзивных отелей по всему миру. Владельцы целенаправленно развивают только такие объекты и не хотят выбиваться из этой ниши. В России у компании две гостиницы: «Астория» и «Англетер» (Санкт-Петербург), которые являются единым комплексом, но у Rocco Forte есть планы и на Москву.

     Если  отели международных цепочек  прочно закрепляются на рынке за счет известных брендов и качества услуг, то отечественные сетевые проекты испытывают большие трудности именно потому, что в российской отельной системе пока размыто понятие стандартов и нет собственных известных сетей. Чтобы довести проект до рентабельности, отечественным хотельерам требуется не менее семи-восьми лет, тогда как в Европе проект начинает приносить прибыль уже через три года. И все же такие управляющие компании, как Heliopark, «Интурист», «Азимут», пытаются занять лидерские позиции на российском рынке и конкурировать с зарубежными брендами. Делегаты саммита говорили о том, что российский отельный бизнес может более успешно развиваться не по сетевой системе, а в нишевом сегменте, так как отечественные компании более успешны в управлении отдельными отелями.

     Международные гостиничные операторы, вышедшие на российский рынок, своими стандартами  и высоким уровнем услуг оказывают давление на всю рыночную ситуацию в отрасли, формируют сетевой подход к организации гостиничного дела. По сути, международные сети выступили катализатором модернизации гостиничной отрасли России и возникновения отечественных сетей (табл.1).

                                                       Таблица Основные международные сети, представленные в России

     В последнее время российские инвесторы чаще обращают внимание на сегмент, который не интересует международных операторов. По мнению заместителя руководителя департамента управления гостиничными объектами компании «Русские отели» Наталии Слепцовой, иностранных операторов нет во многих регионах России: в Московской области и некоторых ближайших к столице областях. Они не участвуют в развитии сегмента мини-отелей или дачных отелей⁶. В этой нише можно успешно работать.

     Основные  факторы, характеризующие современное состояние 
гостиничной индустрии Санкт-Петербурга, заключаются в сезонности, 
страновых рисках, отсутствии положительных референтных примеров, 
факторе     информационной поддержки, вопросах подготовки  профессионального персонала.

     Можно выделить основные тенденции дальнейшего развития гостиничного рынка:

1. На рынке     будут     продолжать     усиливать     свои     позиции 
   представители международных концернов, «Гранд Отель Европа» 
   (Kempinski), Radisson SAS Hotel, «Невский Палас» (Коринтия). 
   Для      наиболее      эффективного   продвижения      гостиничного 
   продукта    эти    отели    вступают    в    стратегические    альянсы. 
   Примером такого сотрудничества является совместный проект 
   «Белые   дни»,   направленный       на       нивелирование   фактора 
   сезонности.
2. В  ближайшее     время  ожидается появление  на рынке города 
   международных    операторов, которые уже    начали    осваивать 
   Российский рынок и работали до настоящего момента в Москве 
   (Mariott, Accor ,Holiday Inn).
3. Появление в городе    новой    тематически    или    стилистически 
   интересной гостиницы может в свою очередь вызвать приток 
   туристов  в  город. Это относится, прежде  всего, к  гостиницам, 
   которые будут   отличаться   от   остальных   своей   новизной в 
   концептуальном    плане (оригинальная    архитектура и дизайн, 
   уникальное местоположение, нестандартный турпакет и услуги и 
   т.д.) К таким примерам, можно отнести, например отель-клуб    «Талион». Это    яркий    пример нового, нестандартного    предложения    на 
   российском и петербургском рынках гостиничных услуг.
4. Изменится    направление потока    инвестиций    международных 
   гостиничных объединений в сектор 2-3* отелей. Развитие этих 
   отелей   с   участием      международных      гостиничных      цепей 
   представляется наиболее перспективным на сегодняшний день.
5. Ожесточение конкурентной борьбы между участниками рынка 
   и постепенное    вытеснение с рынка    неконкурентоспособные 
   предприятия.
6. Создание      сетей      2-3*   отелей,   управляемых      российским 
   оператором, с последующим   выходом   этой   сети за   пределы 
   Санкт-Петербурга.
7. Покрытие дефицита мест размещения за счет появления сети 
   малых семейных гостиниц и размещения туристов по принципу 
   «bed and breakfast», широко   распространенному в Европе. Для 
   осуществления    этой    программы необходимо создание    банка данных горожан, которые хотели бы предоставить свое жилье для размещения туристов.