Методы разрешения конфликтов в туристическом предприятии

     Методы  разрешения конфликтов в туристическом  предприятии

     Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться  способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного»  разрешения. В идеале считается, что  менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить, это  простой спор о ресурсах, недоразумение  по какой-то проблеме, разные подходы  к системе ценностей людей  или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения  конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует  в конфликте, тем меньше потребуется  усилий для его разрешения.

     Если  в процессе анализа конфликта  руководитель не может разобраться  в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто  бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих  сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определённых условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять  сторону её оппонента. И в такой  ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне  необходимо бороться уже против менеджера.

     Существуют  три точки зрения в отношении  конфликта:

     менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера – устранить его любым способом;

     сторонники второго подхода считают, что конфликт – это нежелательный, но довольно распространённый побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;

     менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

     В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления  конфликта. В связи с этим способы  управления конфликтами разделяются  на две группы: педагогические и  административные.

     К педагогическим способам преодоления (разрешения) конфликтов относятся: беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неравномерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного  аспекта.

     К административным способам разрешения конфликтов относят:

     - силовое разрешение конфликта  – подавление интересов конфликтующих,  перевод на другую работу, различные  варианты разъединения конфликтующих;

     - разрешение конфликта по приговору  – решение комиссии, приказ руководителя  организации, решение суда.

     Особую  сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий  поведения и соответствующих  вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

     Поведение менеджера в условиях конфликта  имеет, по существу, два независимых  измерения:

     - напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

     - кооперативность характеризует поведение, направленное на учёт интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.

     Сочетание этих параметров при разной степени  их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных  конфликтов.

     Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берёт на себя ответственности за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придаёт значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

     Принуждение (противоборство) – в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своём путём открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жёсткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнёра. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

     Сглаживание (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя  в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворённости другого лица путём сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы – одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

     Компромисс, сотрудничество – высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

     Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности  в своей правоте лучше не «ввязываться»  в конфликтную ситуацию вообще или  отступить, чем вступить в откровенную  конфронтацию. Однако если речь идёт о  деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии  компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря  сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и  надёжные результаты.

     Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым  для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счёт других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведём некоторые предложения по использованию этого стиля управления при разрешении конфликтов:

     - определите проблему в категориях  целей, а не решений;

     - после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

     - сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой стороны;

     - создайте атмосферу доверия, увеличив  взаимное влияние на обмен  информацией;

     - во время общения создайте  положительное отношение конфликтующих  друг к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнения одной  и другой стороны, а также  сводя к минимуму проявления  у них гнева и угроз.

     Встречаются и другие способы разрешения межличностных  конфликтов:

     координация – согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удаётся, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

     интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем;

     конфронтация как путь решения конфликта – вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это даёт возможность свободно обсуждать её с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению.  Публичное и откровенное общение – одно из средств управления конфликтом.

     Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти»  в него на начальной его стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92%; на фазе подъёма  – в 46%, а на стадии «пик», когда  страсти накалились до предела, конфликты  практически не разрешаются или  разрешаются очень редко.

     Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешён в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так  как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы:

1. Герчикова И. Н. «Менджмент»: учебник. Мн.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995г.
2. Зорин И. В., Каверина Т. П. «Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности»: учебник. Издательство: Финансы и статистика, 2005.          - 299с.
3. Зорин И. В., Квартальнов В. А. «Менеджмент туризма»: учебник. – Мн.: Финансы и статистика, 2001г.
4. Кабушкин Н.И. «Менеджмент туризма»: учебник, - 4-е изд., стереотип. Мн.: Новое издание, 2004. – 409с.