Функции управления в туризме

— подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга  и не выводимыми друг из друга;

— фундамент дерева целей  должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые  могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные  сроки.

Для целеполагания важно  не только моделирование иерархической  структуры целей, но и анализ изменения  целей за определенный момент времени.

Обязательным продолжением целеполагания является определение  видов управленческих работ, которые  нужны для достижения поставленных целей. Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации.

Выделяют следующие функции  управления: планирование, организация, мотивация, контроль, координация.

Данные функции тесно  взаимосвязаны между собой. В  качестве примера ниже рассматриваются  примерные виды управленческих работ  для туристских организаций.

Изучение  и прогнозирование конъюнктуры  туристского рынка

— обеспечение коммерческой деятельности необходимой информацией  по конъюнктуре, ценам, поставщикам  и конкурентам;

 

— анализ конкурентоспособности  туристской продукции и услуг, а  также требований, предъявляемых  к качеству туристской продукции  и услуг на рынке.

 

Формулирование  целей и оценка собственных возможностей

— составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития туристской организации;

 

— обеспечение туристской организации денежными средствами, персоналом, материально-техническим  оснащением, зданиями и др.

 

Активизация деятельности персонала, работающего в туристской организации

— экономическое и моральное  стимулирование персонала;

 

— создание условий для  проявления творческого потенциала работников;

 

— повышение профессиональной квалификации персонала.

 

Деятельность  по производству туристского продукта или услуги

— создание конкурентоспособного продукта или услуги;

 

— решение организационных, технических, технологических аспектов туристской деятельности.

 

Выбор партнеров и поставщиков, проведение переговоров

— проведение переписки, переговоров  с поставщиками услуг и партнерами по бизнесу, заключение контрактов;

 

— организационно-правовое и договорно-правовое обеспечение  туристской деятельности.

 

 

Проведение  рекламной работы

— разработка и проведение рекламных и других мероприятий  с целью расширения сбыта туристского  продукта или услуг;

 

— участие туристской организации  в выставках, ярмарках, семинарах, проводимых в России и за рубежом.

 

Сбытовая  деятельность

— развитие корпоративной  и агентской сети;

 

— захват максимальной доли рынка;

 

— развитие новых направлений  бизнеса;

 

— использование в сбытовой политике современных компьютерных технологии.

 

Анализ, контроль и координация

— ведение в установленном  порядке оперативного, бухгалтерского, статистического, финансового учета  и отчетности;

 

— организация и анализ кредитных и расчетных операций, контроль за их осуществлением;

 

— достижение согласованности  при работе всех звеньев туристской организации;

 

— оснащение организации  новыми технологиями работы, коммуникаций и связи.

 

 

 

 

 

 

2.1. Связи между  элементами структуры

Задачи и функции управления распределены между участниками  управленческого процесса, который  осуществляется в рамках структуры  управления. Под структурой управления туристской организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных  элементов, находящихся между собой  в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как  единого целого.

 Элементами структуры  управления являются отдельные  работники, службы, звенья аппарата  управления, а отношения между  ними поддерживаются благодаря  связям, которые делятся на: горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи  являются одноуровневыми и носят  характер согласования.

Вертикальные связи —  это связи подчинения, необходимость  в них возникает при иерархичности  управления.

Связи в структуре управления могут быть: линейными и функциональными.

Линейные связи отражают движение информации между линейными  руководителями.

Функциональные связи  имеются там, где происходит обмен  информацией по тем или иным функциям управления.

Теория и практика менеджмента  предлагает разнообразные типы структур управления: иерархический и органический.

Иерархическая структура  предусматривает: иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют  свои обязанности;

 осуществление найма  на работу в соответствии с  квалификационными требованиями  к данной должности.

Органическая структура  управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника  за общий результат. Данные структуры  имеют способность легко менять форму для решения сложных  проектов и приспосабливаться к  новым условиям. В большинстве  случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или проблем.

Иерархический тип структуры  управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация  управления. В основу линейно-функциональных структур положен так называемый «шахтный» принцип построения и  специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  туристской организации. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю туристскую организацию сверху донизу.

Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся  и редко меняющиеся задачи и функции. Недостатком данной структуры управления является невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями туристской организации из-за применения формальных правил и процедур. В результате все эти негативные моменты сказываются  на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

 

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная  структура управления, также предусматривающая  функциональное разделение управленческого  труда в штабных службах разных уровней.

Другой разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура. Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. В дивизиональной структуре главную роль в управлении туристской организацией уже играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих туристский продукт.

Структуризация туристской организации по отделениям производится следующим образом: либо это продуктовая  специализация, либо потребительская, либо региональная. Это позволяет  обеспечить более тесную связь производителя  туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование организации  на изменения, происходящие во внешней  среде.

 

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п., к дублированию функций управления на разных уровнях и к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

 

К структурам органического  типа относятся: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются  в том случае, если туристская организация  разрабатывает какой-либо новый  проект, например, по освоению нового туристского  продукта.

Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения — проектной  группы, работающей на временной основе.

В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению.

 Руководитель проектной  группы наделяется проектными  полномочиями: ответственность за  планирование, за состояние графика  и ход выполнения работ, за  материальное поощрение работников  и т.д. 

По завершению проекта  проектная группа распадается, а  сотрудники переходят либо в новую  проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу.

Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала  по разным направлениям, что усложняет  поддержание и развитие деятельности туристской организации как единого целого.

 

Для решения задач координации  деятельности разных проектных групп  в организации создаются штабные  органы управления из руководителей  проектов или используются матричные  структуры.

 

 

 

Матричная структура:

В основе формирования матричной  структуры, управления лежит принцип  двойного подчинения исполнителя: с  одной стороны — непосредственному  руководителю функциональной службы туристской организации, которая предоставляет  персонал и другую помощь, руководителю проекта, а с другой — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления  процесса управления. Таким образом, руководитель проектной группы имеет  в своем подчинении две группы сотрудников: постоянные члены группы и работники функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Структуры управления, относящиеся  к органическому типу, не эффективны там, где не совершенствуются система  контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала  к самовыражению и саморазвитию.

Разновидностью органического  типа организации управления является бригадная структура. Формирование данной структуры характерно для  больших промышленных предприятий, однако есть вероятность использования  данной структуры управления и на крупных туристских предприятиях. При  формировании командной структуры  разрушается традиционное деление  производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные  системы со своими целевыми установками  и интересами. Команда состоит  из специалистов и исполнителей разного  профиля, знающих задачи и способы  их решения, не нуждающиеся в многочисленных вспомогательных аналитических  службах. Бригадная структура создает  необходимые условия для более  полного использования творческого потенциала работников.

Структура управления организацией постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися  внешними и внутренними условиями.

Любое реформирование структуры  управления необходимо оценивать с  точки зрения поставленных перед ней целей.

Реорганизация системы управления прежде всего направлена на повышение  эффективности работы организации  путем сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения  качества продукции, быстроты обработки  и получения информации, более  гибкого приспособления к требованиям  внешней среды и т.д.

Глава 3. Структура управления туризмом

Под структурой управления туризмом понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.

Управлять туристской структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками  организации. Составляющими организационной  структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь  отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.