Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров

    Преимущества  матричной организационной  структуры:

• текущее управление оказывается более эффективным;
• повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией;
• имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы;
• более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса.

 
 

    Недостатки  матричной организационной  структуры:

• из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов;
• возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп;
• вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.  

     Дивизиональная  организационная  структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.    Преимущества дивизиональной структуры:  

• подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества;
• подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя;
• более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

 
 

Недостатки  дивизиональной структуры:  

• одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения;
• вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата;
• руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

      Формально организационная структура управления закрепляется Уставом предприятия и оформляется организационно-правовой документацией. К ней традиционно относятся:

• Штатная численность – организационно-правовой документ, составляемый на основании организационной структуры управления туристского предприятия. В нем указываются все структурные подразделения, вводимые на предприятии должности и количество штатных единиц по каждой должности.
• Штатное расписание – документ, отражающий должностной и численный состав предприятия с указанием фонда заработной платы.
• Положение о структурном подразделении – документ, определяющий правовой статус, задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделения.
• Должностная инструкция – документ, регламентирующий функциональные обязанности, права, ответственность и назначение места работника в туристском предприятии.

Таким образом организационная система  туристского предприятия:

• Обеспечивает координацию всех функций менеджмента.
• Устанавливает полномочия и ответственность руководителей и каждого сотрудника.
• Во многом определяет стиль менеджмента, организационную культуру, эффективность труда сотрудников и функционирования предприятия в целом

Структура управления туристским предприятием должна постоянно совершенствоваться в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями.

1.3 Принципы построения  организационной  структуры и этапы  ее совершенствования

     Принципы  построения организационных структур управления:

     - простота – обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней (уровней управления);

     - адаптивность – способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий;

     - структура предприятия должна  отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной процессу производства и оказания услуг и меняться вместе с ними;

     - структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий менеджеров, которые, в свою очередь, определяются политикой, процедурой, правилами и должностными инструкциями;

     - при построении структур управления должен быть реализован принцип соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры конкретного сотрудника – с другой;

     - каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за  конкретной службой, т.е. недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами;

     - иерархия служб не должна подчинять  одному субъекту управления более  шести-восьми объектов;

     - кратчайшие пути прохождения  информации;

     - разделение стратегических и оперативных функций.

     Наиболее  распространенные ошибки в построении организационных структур управления:

     - наличие «дублирования» функций  (одна и та же функция закреплена  за разными структурными подразделениями);

     - наличие функций управления, не  закрепленных за каким-либо структурным подразделением (например, часто незакрепленной оказывается функция разработки кредитной политики, так как фирма не пользуется кредитами);

     - превышение нормы управления (6-8 объектов управления);

     - двойное подчинение (в турфирме так часто бывает с курьером, который подчинен практически всем сотрудникам).

     На  эффективность организационной  структуры управления влияют:

     - действительные взаимосвязи, возникающие между сотрудниками и их работой, что отражается в их должностных обязанностях;

     - действующая политика руководства  и методы, влияющие на поведение сотрудников;

     - полномочия и функции работников  организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

     Этапы совершенствования  организационных  структур управления:

1. Организационная диагностика (анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия, выявление недостатков в организационной структуре (см. ошибки в построении организационных структур)).
2. Закрепление функций за конкретными подразделениями, сотрудниками (усовершенствованное), предусматривающее устранение ошибок, выявленных на предыдущем этапе.
3. Построение новой (проектируемой) схемы организационной структуры управления предприятием, внесение изменений в должностные инструкции сотрудников и «Положения о службах».

Положение о  структурном подразделении является организационно-правовым документом (внутренним), определяющим:

- порядок создания  подразделения;

- правовое  положение подразделения в организационной  структуре предприятия;

- задачи и  функции подразделения;

- права подразделения;

- взаимоотношения  с другими подразделениями предприятия;

- ответственность  подразделения.

1.4 Факторы, влияющие на организованную структуру туроператора

     В нашей стране существуют различные  подходы к названию должностей сотрудников турфирм. Так, ранее было принято постановление Министерства труда и социального развития от 17 мая 1999г. №8, были утверждены «Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии». Это постановление было принято сроком до 31 декабря 2001 г.

     Рассмотрим  названия должностей работников туристской индустрии и требуемые уровни образования по ним. 
 
 

Туроператор

1-й  квалификационный  уровень: оператор по бронированию, оператор по продажам, оператор по выездному туризму и внутреннему туризму, сопровождающий, референт, секретарь, кассир, стажер, курьер.

2-й  квалификационный  уровень: менеджер по направлению, менеджер по пробированию и продажам, менеджер по маркетингу и рекламе, менеджер по работе с клиентами, менеджер по связям с общественностью, менеджер по визовому обеспечению, менеджер по кадрам, юрист, бухгалтер.

3-й  квалификационный  уровень: директор, зам. Директора, начальник отдела по формированию туристского продукта, маркетингу и рекламе, связям с турагенствами и общественностью, работе с клиентами, кадрами, информационными технологиям, финансам (уровень образования –«дипломированный специалист» - квалификация бакалавра).

Таблица. Факторы, влияющие на формирование структуры  управления турфирмой

1.5 Формирование функциональных  обязанностей структурных  подразделений туроператора

     Как правило, организации ставят перед собой и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими им приходится решать текущие и оперативные цели и задачи. Кроме экономических перед туристскими организациями стоят социальные, организационные, инновационные и технологические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям.

     В качестве примера рассмотрим процесс  установления целей по функциональным подсистемам (структурным подразделениям, отделам) туроператора (табл.). В реальных условиях цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.  

     Примерные формулировки целей

     функциональных подсистем туроператора