Передовой опыт организации производства на предприятиях «КАМАЗ» в соответствии с TPS

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность данной темы высока, во многом благодаря тому, что Россия становится все более  интегрированной в мировую экономику. Конкуренция на мировом рынке  несравнимо сильнее и чтобы быть конкурентоспособным предприятие  обязано применять в своей деятельности передовые методы, к коим, в том числе относятся современные методы TQM. Менеджмент компании в современных экономических условиях вынужден организовывать деятельность своей компании максимально эффективно, а эффективность должна заключаться в максимально возможном удовлетворении своих клиентов при наименьших затратах.

Цель данной работы –  продемонстрировать передовой опыт организации производства на предприятиях «КАМАЗ» в соответствии с TPS, приведение практических советов для менеджмента других организаций отрасли.

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы метода lean production;
2. Выявление экономических эффектов, на которые может рассчитывать менеджмент компании при внедрении данного метода;
3. Рассмотрение реализации метода на предприятиях «КАМАЗ»;
4. Рассмотрение ПСК как результата применения метода.

 

 

 

 

 

 

 

Теоретические основы бережливого производства

Бережливое  производство(Lean Production) — прорывной подход к менеджменту и управлению качеством, разработанный на Toyota Motor Co, включающий в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции, экономию до 10% годового оборота компании за счет сокращения издержек.

Отправная точка бережливого  производства — ценность для потребителя.

Ценность — это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого  производства является процесс устранения потерь.

Потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Виды  потерь

Тайити Оно (1912—1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 их видов:

1. потери из-за перепроизводства;
2. потери времени из-за ожидания;
3. потери при ненужной транспортировке;
4. потери из-за лишних этапов обработки;
5. потери из-за лишних запасов;
6. потери из-за ненужных перемещений;
7. потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

8. нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Инструменты бережливого производства

Тайити Оно в своей  работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

• принцип «точно вовремя» (just-in-time);
• принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как «дзидока», что означает встраивание качества.

Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к нулю складских запасов.

Второй принцип, на который  опирается производственная система  Тойоты, а, следовательно, и бережливое производство, называется «автономизацией» (autonomation). Его не следует смешивать с обычной автоматизацией (automation). Автономизацию иногда называют автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом». Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Отрицательные стороны бережливого производства

Следует отметить также  и то, что внедрение бережливого  производства имеет и определённые отрицательные аспекты. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд т. н. временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объёмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных.

 

Что дает бережливое производство?

 Предприятия, идущие  по пути внедрения принципов  и инструментов бережливого производства, при минимальных вложениях добиваются следующих результатов:

• Увеличение производительности труда – на 35 - 70%.
• Сокращение времени производственного цикла – на 25 - 90%.
• Рост качества на 40%.
• Время работы оборудования в исправном состоянии – 98,87%.
• Высвобождение производственных площадей – на 25 - 50%.
• Сокращение брака – на 60 - 90%.
• Экономия до 10% годового оборота.
• Снижение потребности в инвестициях на 10C30%, в ряде случаев и на 100%.
• Сокращение сроков реализации инвестиционных проектов на 10-20% и др.

Бережливое производство в ОАО «КАМАЗ»

Работа по внедрению  принципов Бережливого производства в производственную систему ОАО  «КАМАЗ» началась в 2006 году с обучения персонала и применения отдельных  инструментов этой концепции.

Вначале 2008 года происходит качественный скачок. Впервые приняты корпоративные цели Производственной системы КАМАЗ, Декларация о «Производственной системе КАМАЗ», которая определяет принципы взаимоотношений администрации и персонала компании, выбраны приоритетные направления работы. Проводится массовое обучение персонала Производственной системе КАМАЗ.

В августе 2008 года, с целью  активизации работы по совершенствованию  Производственной системы КАМАЗ, а  также для достижения целевых  показателей по времени такта  основных производственных процессов ОАО «КАМАЗ», созданы четыре эта лонных участка корпоративного уровня:

главный сборочный конвейер и цех сборки кабин автомобильного завода;

конвейер сборки рам ОАО «КамПРЗ», конвейер сборки двигателей ОАО «КАМАЗ_Дизель». Полученный передовой опыт сейчас активно распространяется на другие участки.

ЛЮДИ И МАШИНЫ

Что же такое Производственная система? В науке существует множество  определений, но для себя мы сформулировали следующее:

• эффективность производственной системы, которая определяется способностью преобразования Ресурсов в Ценность с наименьшими потерями;
• способность выявлять и устранять потери;
• способность развиваться и самообучаться.

Это совокупность бизнес-процессов ОАО «КАМАЗ», его поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети, организованных на основе нового мировоззрения персонала на принципах Бережливого производства, направленных на безопасное производство работ для удовлетворения потребителя.

Центральное место в  ПСК занимают люди и машины, здесь  имеются в виду средства производства, а не автомобили. Руководящую роль в поведении и функционировании персонала компании выполняют Цели, Стандарты, Культура, Мотивация.

Все процессы предприятия  базируются на применении инструментов Бережливого производства, подробно описанных в научной литературе, как прогрессивный опыт компании Тойота, но способы внедрения и адаптации этих инструментов для российского трудового менталитета считаем собственным «ноу-хау». К включению в Производственную систему КАМАЗ наших поставщиков мы подошли эволюционным путем, осознав на практике, как неразрывно связаны наши производственные системы общими процессами снижения затрат, логистики, управления качеством, планирования, разработки нового продукта и технологической подготовки производства. Забегая вперед, скажу, что здесь мы видим просто огромный потенциал улучшений в самом ближайшем будущем. Стратегической перспективой развития ПСК мы видим вовлечение в процесс непрерывного улучшения наших дилеров и сервисных центров. Ведь именно они являются нашим лицом на рынке, взаимодействуя с конечным потребителем, и естественно, что все их внутренние процессы должны в полной мере соответствовать самым высоким стандартам Производственной системы КАМАЗ.

Таким образом, качество и эффективность  своей производственной системы  мы рассматриваем только как сумму операционных эффективностей производителя, его поставщиков и продавцов на рынке.

Непрерывно развиваться

Производственная система должна непрерывно развиваться и улучшаться. Этот принцип, известный под японским словом «Кайдзен» или английской аббревиатурой «KVP», является ключевым в производственной системе КАМАЗ. Но невозможно улучшать все элементы системы одновременно, т.к. они находятся в последовательной зависимости. Схематично это можно показать в виде «Петли лучшения ПСК». Все начинается с «Изменений первого порядка» — это повышение целей компании

в стратегической перспективе, только они являются импульсом к развитию Производственной системы. Более высокие и труднодостижимые цели по качеству продукции, производительности труда и издержкам влекут за собой развитие производственных стандартов, что в свою очередь заставляет  менять культуру производства и поведения персонала компании, после этого у людей появляется мотивация к изменениям. Т.е. их непрерывное внутреннее совершенствование получает спрос и поддержку со стороны администрации.

Без этого невозможно на сколько-нибудь серьезно улучшить или изменить процессы внутри  предприятия, какими бы современными и прогрессивными инструментами  мы не пользовались. Только амбициозные  цели, изменение идеологии и сознания работников предприятия открывают дорогу к «Изменениям второго порядка», т.е. совершенствованию внутренних процессов прогрессивными методами Бережливого производства.

Подняв качество и прозрачность управленческих, основных и вспомогательных процессов внутри предприятия, можно приступить к совершенствованию процессов у своих поставщиков, или «Изменениям третьего порядка». Здесь действует ключевой принцип Бережливого производства –  «Принцип вытягивания». Необходимость соответствовать повышенным стандартам и требованиям предприятия-потребителя дает импульс поставщику для собственной «петли улучшения».

На практике это значительно  более сложный процесс, чем показанный на рисунке, включающий в себя механизмы  управления и развития поставщиков. Скажу сразу, что КАМАЗ работает с разными поставщиками, кого-то развиваем мы, а кто-то развивает нас. Мы, не стесняясь, учимся у многих наших поставщиков, в первую очередь, к сожалению, у зарубежных, а не отечественных. Однако надо отметить, что и в России мы имеем высокотехнологичные предприятия по производству комплектующих для автомобилей с хорошо отлаженными производственными системами, способными удовлетворить самые строгие требования к сложности и качеству продукции, а также срокам и ритмичности поставок.

Борьба за потребителя

Вышеперечисленные изменения направлены в конечном итоге на повышение  качества продукции,  снижение его  себестоимости и сокращение сроков поставки. Но продукт еще необходимо продать

конечному потребителю  и обеспечить сервисное обслуживание на протяжении всего жизненного цикла. Т.е. совершить «Изменения четвертого порядка». Зачастую именно это является решающим фактором в борьбе за потребителя, и в первую очередь с зарубежными  конкурентами. Именно в этой области отечественный производитель может и обязан побеждать. ОАО «КАМАЗ» считает свою товаропроводящую и сервисную сеть одним из главных конкурентных преимуществ на российском рынке грузовых автомобилей.

Активно работая над  снижением затрат методами и инструментами Бережливого производства, ОАО «КАМАЗ» накопил и систематизировал значительный опыт по выявлению потерь. Принцип этой работы можно сравнить добычей природных ископаемых ресурсов: в начале пути они лежат на поверхности и легкодоступны, их можно черпать простыми средствами без применения сложных технологий, но со временем эти месторождения иссякают, и чтобы добраться до пластов ценной породы, мы вынуждены искать новые подходы, применять сложные и дорогостоящие инструменты.

Все это имеет смысл лишь до тех пор, пока стоимость добытого сырья окупает затраты на добычу.

На практике 50% проблем  решается с помощью применения простейших инструментов и технологий: повышением трудовой дисциплины, сортировкой, упорядочиванием, наведением чистоты. К примеру, на КАМАЗе в этот период с производственных площадей было убрано более 10 тысяч штук крупногабаритной тары, что позволило снизить запасы комплектующих на сборочных линиях в три раза.

От  простого к сложному

После того, как был  наведен элементарный порядок и стали видны процессы, становится возможным внедрение более сложных инструментов и методов Бережливого производства. Лишь только после того, как процессы предприятия стали абсолютно прозрачными и управляемыми, целесообразно внедрение сложных инструментов выявления и решения проблем, таких, как «Шесть Сигм». Мы понимаем, что наша производственная система еще не исчерпала потенциал оптимизации, которые открывают нам классические инструменты Бережливого производства. Еще очень многое предстоит сделать.

Ключ  к успеху

Стратегической целью  производственной системы КАМАЗ  на период с 2010 по 2013 год является увеличение производительности труда в 2,6 раза относительно 2009 года, изменение идеологии компании и психологии персонала для поддержания высокого уровня вовлеченности в процесс  развития и непрерывного улучшения производственной системы.