Анализ деятельности МНК Honda

В отличие от анализа среды  объектом анализа конкурентоспособности (называемого также анализом " сильных и слабых сторон") являются внутренние факторы, находящиеся в  определенной степени под контролем  фирмы. Сильные стороны - это достоинства  и отличительные особенности, которые  покупатели считают важными и  которые, следовательно, должны быть акцентированы  в стратегии позиционирования и  коммуникации. Слабые стороны фирмы  или марки должны быть усилены. Подобный анализ должен обязательно проводиться  относительно наиболее опасных (приоритетных) конкурентов.

"Сильные стороны" определяют тип конкурентного преимущества фирмы, на котором будет основана ее базовая стратегия. "Слабые стороны" определяют уязвимость фирмы и, следовательно, требуют корректирующих воздействий. Некоторые "слабости" структурного характера (например, обусловленные размерами фирмы) могут плохо поддаваться корректировке.

Таким образом, нужно различать слабости, которые фирма может устранить и которым следует уделить приоритетное внимание при планировании, и структурные слабости, плохо поддающиеся коррекции и, следовательно, создающие высокий риск, т. е. требующие постоянного отслеживания.

SWOT-анализ - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды. Он раскрывает: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities - возможности и threats – угрозы, именно они лежат в основе SWOT анализа. SWOT анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а так же анализ внешних факторов и ситуации на рынке. Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу (матрицу SWOT анализа). Анализируя расположенные в таблице данные разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

Таблица 2.2. Матрица SWOT

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Лидирующие позиции на рынке в за счет принадлежности к сегменту «умных и экологичных»; Использование революционных технологий и экономичных двигателей для ослабления позиций конкурентов на рынке; Использование уникальных продуктов и всемирноизвестный бренд для создание товаров повышенного спроса; Высокие и мощные научные исследования и разработки для укоренения на рынке.	Структура затрат Honda высока по сравнению с другими производителями автомобилей; Продукты Honda считаются «безобидными» с точки зрения стиля и дизайна; Honda фокусируется больше на международных инвестициях и вложениях, чем на национальных (внутренних); Цены на автомобили среднего класса выше, чем у других компаний (Hyindai, Kia, Opel).
Угрозы	Налаженная сбытовая сеть как благоприятный фактор при контроле за большим количеством рынка сбыта; Благодаря высокому вниманию к экономичности и экологичности автомобилей, Honda привлекает потребителей и удерживает их. Большое количество моделей, которые обслуживают нижний сегмент; Внедрение технологий по сокращению расхода топлива повышает спрос на автомобили Honda и создает конкуренцию.	Все внешние изменения: налоги, политика, режимы, правительство могут повлиять на благополучие корпорации; Более низкие цены у конкурентов на продукцию; Ценовые войны; Повышение цены на нефть; Экономическая нестабильность во многих странах мира.

 

2. Разработка стратегических предложений для МНК.

При проведении глобальной функциональной стратегии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базирования, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой деятельность сосредотачивается в определенной стране, — более низкая стоимость факторов производства. Однако деятельность можно переводить за границу и по другим причинам: помимо более дешевого сырья и рабочей силы интерес вызывают научные кадры и информационные базы.

Другая возможность достижения конкурентного преимущества - координация деятельности фирмы при осуществлении международных  стратегий. Согласование деятельности предполагает обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы в заданном направлении. Преимущество координации состоит в накоплении знаний и опыта, приобретаемых в разных местах.

Товарная стратегия заключается  в достижении поставленной цели отвечать ожиданиям своих клиентов и даже превосходить их, для чего в новых автомобилях все чаще используются экономные и экологичные двигатели за счет использования передовых технологий и инноваций.

Компания, конкурирующая на мировом рынке, может выбрать, где и когда бросить вызов соперникам. Она может решить нанести ответный удар агрессивным конкурентам на рынке страны, где соперники имеют наибольшие объемы продаж или наибольшую чистую прибыль, с целью подорвать финансовые возможности конкурента, а затем вступить с ним в конкурентную борьбу на рынках других стран.

Именно создание инновационных  технологий, способных изменить мир, является движущим фактором для развития и процветания компании.

За последние десять лет, были созданы пять глобальных подразделений внутри Хонда, каждое из которых соответствует различным регионам мира: Северная Америка, Европа/Ближний Восток/Африка, Южная Америка, Азия/Океания и Япония. Каждое подразделение принимает самостоятельные решения относительно продаж, производства и исследовательской работы. В первую очередь дается в разработку и производственный процесс продукция максимально соответствующая потребностям конкретного региона, а затем она становится неотъемлемой частью всей глобальной сети.

Honda намерена целенаправленно продвигать разработку высокотехнологичных продуктов, делая упор на новые ценности, которые полностью соответствуют глобальным экологическим инициативам. Действуя таким образом, компания преодолеют трудности, стоящие перед ней сейчас, и войдет в новый век автомобильной истории, оставаясь лидером экологических инноваций.

 

Выводы

Сегодня компания Honda – это уникальный пример корпорации, которая успешно работает на рынках авто-, мото- и силовой продукции пяти континентов. Компания владеет 119 производственными предприятиями в 33 странах и выпускает свою продукцию миллионами единиц. По продаже мотоциклов Honda занимает первое место в мире, а по выпуску автомобилей входит в первую десятку мировых производителей.

Быстрому и стремительному развитию компании «Хонда» способствуют новые прогрессивные методы в  области маркетинга и менеджмента. С учетом пожеланий руководства  были произведены важные перестановки: подразделения стали четко разграниченными  автономными отделами; иерархия перестала  существовать практически совсем; служащие и ключевые специалисты получили статус равных. Такая структура целиком  и полностью способствовала тому, что в компании появлялись отдельные  таланты, которые получали возможность  действовать независимо друг от друга, при этом, все же, подчиняясь общей  миссии «Хонда». 
 Миссия компании звучит следующим образом: «Нами движет мечта. Как глобальная организация мы посвящаем себя удовлетворению запросов потребителей по всему миру, предоставляя товары высочайшего качества по разумной цене».

Также, стремительному развитию компании способствуют:

- стремление отвечать  ожиданиям своих клиентов и  даже превосходить их;

- использование передовых  технологий и инноваций;

- «максимум человека, минимум  техники»;

- стремление к тому, чтобы  продукты компании были наименее  вредны для окружающей среды  и наилучшим образом отвечали  требованиям безопасности дорожного  движения.

Т.о. можно сделать вывод, что МНК Honda движется в нужном направлении и достигнет поставленных целей.

Список использованной литературы

1. Аванесов А.И. Правила рынка – М.: Международные отношения, 1994. – 350 с.
2. Азоев Г.Я. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 207 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 176 с.
5. Бочин Л. Конкурентная политика в переходный период // Журнал для акционеров. – 1995. - №11. – с. 9-13.
6. Бюллетень иностранной коммерческой информации
7. Владимирова И.Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – №2.- с. 70-84
8. Грабинський І.М. Сучасні економічні системи. – Львів: Інтереко, 1997.
9. Дикань В.Л. Обеспечение конкурентоустойчивости предприятия. – К.: Основа, 1995. – 159 с.
10. Интернационализация хозяйственной жизни и глобальные проблемы современности / Г.И. Чибриков. – М.: Изд-во МГУ, 1989. – 262 с.
11. Клинов В.Г. Конкурентоспособность ведущих стран и фирм // США – экономика, политика, идеология. – 1998.– №2. – с.102-107.
12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 577 с.
13. Щербанин Ю.А. Международные экономические отношения. Интеграция. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 360 с.
14. The Economist
15. Euromoney
16. Financial Times
17. http://dir.yahoo.com/Business_and_Economy/