Технологія планування роботи з персоналом в закладах ресторанного господарства ( ресторан «Тарас» м. Нивки)

      У цих умовах конкурентні переваги одержують нові моделі системного управління організацією на основі спеціалізованої соціальної оцінки персоналу. Формується нова функція управління, пов'язана з розробкою та реалізацією постійно діючих проектів оптимізації системи управління на основі оцінки якості роботи персоналу підприємства. В рамках процесу оптимізації виникає необхідність розробки та реалізації нової мобільної системи професійної оцінки персоналу, включення в контекст такої оцінки не тільки традиційного оцінювання професійно-освітнього потенціалу працівників, діагностики показників їх трудової діяльності, але й аналізу фізичного потенціалу працівників, соціальної оцінки управлінських і міжгрупових відносин в організації.

      Оцінка персоналу є однією  з актуальних теоретичних і практичних проблем для керівників організацій різних форм власності. Згідно із соціологічним дослідженням, вищий керівний склад сучасних організацій незадоволений традиційними методиками оцінки персоналу.

      Оцінка персоналу на українських  підприємствах, як правило, здійснюється формально у формі атестації виключно в рамках вимог відповідних нормативних документів. При цьому методики системної оцінки персоналу, адаптованої до вимог процесу оптимізації системи управління організації, не має. Це створює умови розвитку негативних соціальних суперечностей [2, с.204]:

      – зростає опір (протидія) персоналу  реалізації проектів оптимізації  систем управління організації;

      – оновлення компонентів системи  управління супроводжується розвитком  соціальних конфліктів на підприємствах, відсутністю об'єктивної соціальної інформації, що дозволяє ефективно впроваджувати проекти розвитку механізмів управління;

      – соціальна результативність  процесів оптимізації різко знижується.

      Оцінка персоналу є найважливішим етапом оптимізації управління: вона спрямована перш за все на виявлення суперечностей процесу оптимізації управління, вирішення трудових конфліктів, а в результаті – на підвищення соціальної та економічної ефективності діяльності організації.

[pic]

      Рис. 1.2. Складові  оцінки персоналу

      Одна з основних  проблем оцінки персоналу –  збирання інформації. На практиці  використовуються три основні  групи методів збирання інформації:

      – вивчення документів  та інших письмових джерел;

      – бесіда й опитування;

      – спостереження  [1, с.69].

      Схему складових  оцінки персоналу показано на  рисунку 1.2.

      Розглянемо докладніше  один із варіантів комплексної  оцінки персоналу на основі  застосування бальної системи,  який дістав поширення. Головна ідея цієї оцінки – кількісно виразити за допомогою балів найсуттєвіші характеристики як самого працівника, так і роботи, яку він виконує. Для характеристики працівника кількісній оцінці підлягають його професійно-кваліфікаційний рівень і ділові якості, що створюють необхідні передумови для виконання відповідних функціональних обов’язків [2, с.258].

      За ознаки, що характеризують  роботу, у цій методиці взято  складність роботи, функцій і  конкретно досягнуті результати. Так, оцінка поточних результатів роботи підтверджує оцінку ділових якостей.

      Корелюють між  собою професійно-кваліфікаційний  рівень працівника та складність  його роботи. Проте для комплексної  оцінки персоналу зазначені кількісні  характеристики доцільно розглядати  в сукупності, оскільки вони доповнюють одна одну.

      Принциповою відмінністю  й одночасно перевагою методики, що розглядається, є можливість  побудови безперервного ряду  оцінок від звичайного працівника  до директора.

      Для комплексної  оцінки якості роботи персоналу  ресторанного господарства була прийнята трирівнева система показників якості, ієрархічна структура якої подана в таблиці 1.1.

      Ця ієрархічна  структура має три рівні.

      На нульовому рівні  перебуває узагальнюючий показник  якості роботи персоналу ресторанного господарства.

      На першому –  два комплексні групові показники,  які складаються з комплексних  показників другого рівня, що  об'єднують показники, які безпосередньо  можна вимірювати, – одиничні  показники.

      Таблиця 1.1

      Ієрархічна структура показників якості роботи персоналу ресторанного господарства

 

      |Комплексний показник  першого рівня        |Комплексний показник другого  рівня          |Комплексний  показник третього рівня                |

|Професійно-ділові  якості                  |Професійно-кваліфікаційний рівень           |Стаж роботи                                        |

|                                          |                                            |Освіта                                             |

|                                          |                                            |Підвищення кваліфікації                            |

|                                          |Ділові якості                               |Компетентність                                     |

|                                          |                                            |Креативність                                       |

|                                          |                                            |Організація роботи                                 |

|                                          |                                            |Відчуття новизни                                   |

|                                          |Соціальні якості                            |Відповідальність                                   |

|                                          |                                            |Контактність                                       |

|                                          |                                            |Емоційна витримка                                  |

|Виробничі якості                          |Складність функцій, роботи                  |Рівень у тарифно-кваліфікаційному  довіднику        |

|                                          |                                            |Керівництво                                        |

|                                          |                                            |Різноманітність робіт                              |

|                                          |                                            |Додаткова відповідальність,                        |

|                                          |Результати роботи                           |Обсяг роботи                                       |

|                                          |                                            |Якість роботи                                      |

|                                          |                                            |Ритмічність виконання праці                        |

 

      Групові показники  якості визначаються на підставі  значень показників, що їх утворюють.  Узагальнюючий показник визначається  з урахуванням значень групових  показників.

      Алгоритмом кількісної комплексної оцінки якості роботи персоналу передбачаються такі етапи:

      – визначення  одиничних показників;

      – вибір еталонних  (базових) значень;

      – вибір методу  порівняння;

      – визначення  вагомості показників якості (одиничних у груповому, групових в узагальненому);

      – вибір методу  об'єднання одиничних і групових  оцінок в узагальнену оцінку  об'єкта дослідження [3, с.325].

      Грамотне та систематичне  оцінювання співробітників на  підприємствах ресторанного господарства  дає можливість з найбільшим результатом для закладу переставляти кадри та готувати управлінський склад із власного персоналу. Просування власних працівників на позиції менеджерів відчутно зменшує витрати на пошук нових співробітників, їх адаптацію та введення в специфіку роботи, а також на виплату комісійної винагороди кадровим агентствам. Нові співробітники, як правило, адаптуються протягом 3-8 місяців і весь цей час не можуть працювати на повну силу. До того ж навчанням новачка займається наставник – досвідчений співробітник (наприклад, старший офіціант), який відривається від своєї безпосередньої роботи, що теж побічно позначається на втратах для компанії.

 

      Правильна проведена  оцінка персоналу – це дуже  ефективний інструмент, що дозволяє  виявити слабкі і сильні сторони діяльності працівників, скласти план навчання та підвищити прибутковість бізнесу.

      Оцінка готує платформу  для перегляду зарплати, бонусів  (наприклад, для перегляду розподілу  чайових між співробітниками). Будучи  основою для створення програми розвитку кадрового резерву, вона мотивує персонал на довгострокову роботу в ресторані та зменшує небезпеку відходу «кращих рук».

      Також оцінка підштовхує  працівників до професійного  вдосконалення та зростання.

      Для самого співробітника проведення оцінки дає можливість одержати зворотний зв'язок від безпосереднього керівника. А також є гарантією того, що його особисті досягнення не залишаться без уваги, що також відкриває додаткові можливості для професійного і кар'єрного зростання.

     Грамотно розроблена та проведена оцінка показує місію, стратегію розвитку і професіоналізм персоналу ресторану.

 

      Розділ 2. Аналіз планування роботи  з персоналом в ресторані «Тарас»  М. Нивки

 

      2.1. Загальна характеристика діяльності  ресторану «Тарас» М. Нивки

 

      Ресторан «Тарас» знаходиться  в місті Києві, пр-кт. Перемоги, 84б. Ресторан «Тарас» — це  повносервісне підприємство харчування. Ресторан має загальну площу,  включаючи приміщення для персоналу, 180 м. кв. і може вмістити до 200 відвідувачів. Однак зал даного ресторану ніколи не буває повним. Менеджер веде записи заповнюваності ресторану по днях тижня і по окремих місяцях, у зв'язку з чим може прогнозувати відвідуваність. На підставі цього на зміні постійно присутні 2- 5 офіціантів, які завжди ради догодити відвідувачу і виконати його побажання.

      Ресторан «Тарас» має досить  високі стандарти обслуговування. Це прекрасне місце не тільки  для того, щоб покуштувати вишукану  їжу, але і для проведення  вечірок, презентацій і ділових  обідів. Елегантність внутрішнього інтер'єра ресторану «Тарас» доповнюється смачною їжею.

      Апарат управління підприємства  ресторанного типу «Тарас» може  бути представлена у вигляді  рис. 2.1.

      Трудові відносини з працівниками  регулюються трудовим законодавством країни, колективним договором, трудовими договорами.

      Праця осіб, які знаходяться в  трудових відношеннях з підприємством,  оплачується в розмірі не менше  мінімального розміру оплати  праці, встановленого законодавством  України.

      Працівники підприємства підлягають соціальному та медичному врахуванню та соціальному забезпеченню в порядку та умовах, що передбачені діючим законодавством України.

 

[pic]

 

      Бухгалтерський облік проводиться  згідно з положенням «Про організацію  бухгалтерського обліку і звітності в Україні». Підприємство здійснює бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, складає статистичну звітність відповідно до норм, що діють в Україні і подає її у визначені строки і в повному обсязі державним органам контролю.

      Основні показники динаміки майна та його джерел ресторану «Тарас» наведені в таблиці 2.1.

      Таблиця 2.1

      Динаміка майна та його джерел  Ресторану «Тарас» за 2008-2010 роки, тис. грн.

|Показник                               |2008 рік  |2009 рік  |2010 рік  |Абсолютне відхилення              |Темп приросту, %              |

|                                       |          |          |          |(+,-)                             |                              |

|                                                    |                |                |                |2009/                               |

|                                                    |                |                |                |2008                                |

|                                  |          |          |            |2009/                             |2010/                           |

|                                  |          |          |            |2008                              |2008                            |

|                               |            |            |            |2009/                          |2010/                            |

|                               |            |            |            |2008                           |2008                             |

|                     |                            |                            |                            |2009/                             |

|                     |                            |                            |                            |2008                              |

|                                  |осіб                                 |% структури                      |осіб                              |

|                                                                                                                                              |

|від 18 до 30 років                                                                                                                            |