Отчет о производственной практике в ЗАО Учебный Центр «ПрофСервис»

Наиболее вероятно для достижения цели

Наименее  вероятно

Рис. 3. Диапазон вероятности

     Реализация  решения – это процесс превращения  решения в действие. Его реальная ценность проявляется только тогда, когда оно осуществлено и ситуация, по поводу которой было принято, изменилась.

     Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого  решения

     На  выбор решения влияет множество  факторов:

• личностные оценки руководителя;
• внешняя среда, приводящая к неопределенности или определенности результата, риску;
• время, отпущенное на выбор альтернативы;
• ограничения на негативные последствия решения;
• взаимосвязанность решений,
• знаниевые и информационные ограничения;
• поведенческие ограничения.

     В классическом подходе к управлению считается, что менеджеры абсолютно  рациональны, прекрасно понимают суть проблемы, имеют не противоречащие друг другу цели, ясно видят альтернативы, ищут приемлемое решение. 

     4.2.Модели  принятия решений  в организации 

Модель  «Личностно ограниченной

рациональности» 

(удовлетворенность  индивида)

Рациональная

модель 
 

(организационная 

максимизация)

Модель 

«Организационно

ограниченной

рациональности»

(удовлетворенность

организации)

«Политическая

модель»  
 

(индивидуальная

максимизация)

Организационный

Уровни  принятия решений

Индивидуальный

Восприятие  и 

интерпретация решения

«Я»

«Мы»

Рис. 4. Модели принятия решений в организации

 

     В зависимости от того, как процесс  принятия управленческого решения  воспринимается и интерпретируется на разных уровнях – индивидуальном или организационном, выделяют четыре модели принятия решений: политическую, личностно ограниченной рациональности, рациональную и организационно ограниченной рациональности (рис. 3).

     «Политическая модель» отражает желание работников максимально реализовать свои индивидуальные интересы. Принимаемые решения являются функцией распределения власти в  организации и демонстрируют  эффективность политики, используемой различными участниками процесса. Например, руководство устанавливает себе высокую зарплату, значительно превышающую  среднюю по предприятию.

     В модели «Личностно ограниченной рациональности»  при принятии решений преобладают  индивидуальные убеждения (предубеждения) менеджера в отношении целей  своего подразделения. Оценочные критерии берутся из прошлого опыта и базируются на суждениях. Проблема упрощается, анализ альтернатив тоже. Работники преследуют цели индивидуальной удовлетворенности, а не максимизации общего результата компании. Руководитель единолично решает вопросы использования прибыли  компании. Например, если руководителю ближе производственные вопросы, он будет инвестировать в производство, если финансовые – то вкладывать в  финансовые спекуляции.

     Модель  «организационно ограниченной рациональности»  похожа на предыдущую. Отличие состоит  в том, что выбор решений основан  на организационных предубеждениях, требующих минимальных усилий от работников. Например, предубеждения  связаны с жилищным строительством, организации навязывается строительство  жилого дома, и несколько лет все  работники будут нести данное бремя, хотя квартиры получат только избранные члены коллектива. Другие варианты лучшего использования  средств не обсуждаются. Может быть положительный вариант организационных  предубеждений, когда прибыль направляют на развитие компании.

     Рациональная  модель предполагает выбор такого решения, которое принесет максимум выгоды для  организации. При поиске решения  проблема всесторонне исследуется, идет тщательный поиск альтернатив, отбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии устанавливаются в начале поиска. Решение принимается беспристрастно, на основе выбора лучшей альтернативы для организации. Эта модель является наиболее предпочтительной для организации.

     Рассмотренные модели дают представление о том, как принимаются решения в  организации: выбор осуществляется не всегда рационально, чаще иррационально. Типичными случаями проявления иррациональности являются стремление достичь индивидуальной и организационной максимизации, удовлетворенности индивида. Знание этого аспекта принятия решений позволяет совершенствовать процедуры обсуждения альтернатив и выбора рационального варианта.

     Доминирующую  роль в любой модели менеджмента  играет взаимодействие национальной деловой  и корпоративных культур. В результате выстраивается иерархия ценностей  и целевых установок, системы  мотивации и взаимодействия «начальник – подчиненный», «подчиненный –  подчиненный», отношение к будущему и другие компоненты менеджмента. Существует многочисленные взгляды на характеристику признаков управленческих моделей. Автор разделяет точку зрения, согласно которой к российским условиям более всего применима классификация, разработанная голландским ученым Фонс Тромпенаарсом в содружестве  с американским исследователем-консультантом  Чарльзом Хампдэн-Тернером. Ими предложены следующие важнейшие признаки организации:

• степень централизации управления и дистанция власти (предпочтение при решении дилеммы: иерархичность – эгалитаризм);
• степень формализации управленческих функций (дилемма: формальная структура – неформальная структура);
• целевая направленность деятельности (дилемма: ориентация на личность и межличностные отношения – ориентация не решение задач и достижение целей).

     В зависимости от предпочтений при  решении дилемм выделяются следующие  четыре основные модели организационной  культуры, и, соответственно, моделей  менеджмента: «Инкубатор», «Управляемая ракета», «Эйфелева башня», «Семья».

     Модель  «Инкубатор» характеризуется эгалитарностью – низкой дистанцией власти между  верхним и нижним уровнями управления и высокой децентрализацией; в  ней, соответственно, имеет место  высокая степень делегирования  полномочий и ответственности, делается акцент на личность и неформальную организацию. Коллектив единомышленников-профессионалов легко принимает делегируемые ему  полномочия. Управление нацелено на постоянное развитие. Важнейшим аспектом мотивации  для работника в такой организации  является возможность профессионального  роста и самореализация. Непрерывные  изменения заложены в идеологию  существования компании, поэтому  они осуществляются эффективно и  без напряжения сил.

     «Управляемая  ракета» тоже эгалитарна, но она  формализованная и ориентирована  на решение конкретных задач. Управление осуществляется через призму стратегии, миссии, видения. Широко развито делегирование  функций, применение матричных схем управления, создание проектных групп, временных рабочих коллективов. Важный мотивационный стимул для  работников – достижение целей и  задач компании, успешная реализация проектов.

     Модель  «Эйфелева башня» ориентирована  на достижение определенной цели, но стержнем управленческой системы является не «цель», «задача» или «продукт», а  «структура», «система» и «функциональные  обязанности». Эта модель формализованная, в ней строго структурирована  властная вертикаль, соблюдается жесткая  субординация, роль каждого работника  четко определена, налажен тщательный контроль за исполнением детально прописанных  функциональных обязанностей, недопустимо  нарушение иерархичности при  решении вопросов. Делегирование  полномочий увязано с функциональными  обязанностями, попытки их спонтанного  перераспределения не допускаются. При оплате труда работников учитывается  тщательность исполнения «спущенных сверху»  заданий, что зачастую ценится даже выше, чем достигнутый результат.

     В модели «Семья» структура управление имеет еще более ярко выраженную иерархичность, чем в «Эйфелевой башне». Но вертикаль сочетается с  крайне низкой степенью функциональной формализации: функциональные обязанности  расплывчаты, исполнительская дисциплина низкая либо отсутствует, ориентация осуществляется на личность. Иерархия власти идет не над  членами «Семьи», а через них. Задачи подбираются под работников, а не наоборот.

     Преобладает установка: «Процветание семьи равнозначно  процветанию ее членов». Работники  компании ориентируются на исполнение указаний свыше, преимущественно главы  «Семьи», или «Отца», имеющего значительную формальную степень власти. Считается, что «Отец» – не столько менеджер, сколько лидер, отличающийся знаниями, опытом, мудростью. Он знает все сильные  и слабые стороны подчиненных, имеет  представление, кто чем занимается. Стимулирование применяется как  материальное, так и в виде одобрения  руководителя.

     При кажущейся простоте отношений в  «Семье» огромную роль играет контекст управления. Делегирование полномочий является очень сложным делом, так  как принятие всех важных решений  осуществляется «Отцом». Но даже если под влиянием знаний, полученных в  зарубежной школе бизнеса, он захочет  делегировать полномочия среднему звену  управления, то натолкнется на обратное делегирование. Его суть заключается  в том, что подчиненный стремится  согласовывать, уточнять все сколько-нибудь серьезные детали или задачи с  руководством, фактически перекладывая на него всю взятую на себя ответственность  за принятые решения. Либо процесс делегирования  приводит к принятию прав, а не ответственности, что вызывает еще больше проблем, чем было до делегирования.

     Очень сложно в «Семье» идут изменения, так как любые из них нарушают традиционный «семейный» уклад и, как  правило, вызывают сопротивление работников. Постановка новых целей или совершенствование  стимулирования без одобрения «Отца» нереальны, поэтому проведение изменений  возможно только под его давлением, но в силу «семейный» культуры их эффективность  низкая.

 

      5. Оценка структуры  баланса и финансовых  результатов 

     В любой момент предприятие может  рассматриваться как совокупность капиталов, поступающих из различных  источников: от инвесторов, вкладывающих свои средства в капитал компании, кредиторов, сужающих определенные суммы, а также доходов, полученных в  результате деятельности фирмы. Средства, сформированные за счет всех этих источников, направляются на различные цели. Это - и приобретение основных средств, предназначенных для производства товаров и услуг, и создание товарных запасов, и финансирование дебиторской  задолженности. Это также наличные деньги и ликвидные ценные бумаги, используемые как при сделках, так  и в ликвидных целях.

     В таблице приведены основные экономические  показатели деятельности  ЗАО «ПрофСервис» за 3 года.  

     Экономические показатели