Контрольная работа по "Технологии"

Оглавление

1. Домой на работу, или Как сократить издержки в пользу сотрудников 3

2. Cтало возможным применять инструменты для совместной работы дома 8

3. Догоняем бизнес: СЭД становятся мобильнее 10

4. Планшеты на службе 13

Литература 20

1. Домой на работу, или Как сократить издержки в пользу сотрудников

Пора признать: мировой финансовый кризис и не думает замедлять свой разбег. Бизнес в полной мере ощутил на себе его железную пяту. Проблем  с каждым днем становится всё больше, а оптимистов — всё меньше. По данным последнего мониторинга о  состоянии дел в малом и  среднем бизнесе, который проводила  общероссийская общественная организация  малого и среднего предпринимательства  “Опора России”, доля компаний, оценивающих  свое положение как хорошее (20,5%), уступает числу тех, кто убежден, что дела идут плохо (29,6%). Месяц назад  это соотношение выглядело так: 22,4% против 26,3%. Подобные изменения говорят  о нарастании экономических трудностей для СМБ.

Список главных проблем бизнеса  в кризисный период возглавляет  падение спроса на продукцию —  это отметили 49% респондентов. Далее  идёт дефицит финансовых ресурсов (46%), а на третьем месте — неплатежи  покупателей (28%).

Выживают предприятия в кризис по-разному. Самой популярной мерой  является сокращение издержек, не связанных  с расходами на зарплату, — так  считает 59% компаний. В тройке самых  распространенных антикризисных мер  фигурируют также привлечение заемных  средств для поддержания бизнеса (25%) и изменение ассортимента товаров  и услуг (23%). А 14% компаний и вовсе  собираются переориентировать свой бизнес. На непопулярные меры — сокращение зарплат и персонала — готовы пойти 18 и 12% компаний соответственно.

Статистика статистикой, но на деле борьба с кризисом оборачивается  банальным перекидыванием проблем  с больной головы на здоровую. И  жертвами чаще всего оказываются  как раз сотрудники компаний и  клиенты. Первые сталкиваются с сокращением  штата и снижением зарплат, вторые — с ухудшившимся качеством продукции  и высокими ценами. Виной тому служат очевидная неэффективность и недостаточность принятых мер. Те способы борьбы с возникшими экономическими проблемами предприятий, что упомянуты в опросе, используются на практике уже продолжительное время. Меж тем какого-либо действенного способа сокращения расходов бизнес пока найти не может.

Не секрет, что бездумное и  чересчур поспешное желание максимально  урезать все возможные расходы  зачастую бьёт по эффективности самого бизнеса, ставя его в крайне шаткое положение. Нередко отсекаются те функции, без которых невозможно представить  адекватное течение бизнес-процессов. В поисках компромисса между  сохранением эффективности и  тотальной экономией можно перепробовать  множество различных методик  сокращения затрат.

А можно просто начать работать по-новому, радикально изменив подход к организации  труда. Дистанционный режим работы — возможное решение заданной экономической задачи, на которое  редко обращают внимание. На Западе подобный подход к организации рабочего процесса давно не в диковинку, зарубежные компании практиковали его и до кризиса. Там он получил название телеработы. По данным последних исследований, в США более 45 млн. человек работают в режиме удаленного доступа. Каждый год эта цифра растет на 3—4 млн.

Дистанционный доступ подразумевает  и гибкий рабочий график. По данным специалистов компании Avaya и исследовательского центра Dynamic Markets, опросивших более 3500 представителей европейских компаний, гибкий рабочий  график помогает работодателям сохранять  имеющиеся рабочие места, делает людей более эффективными в работе. Главный мотив перевода сотрудников  на гибкий график и “удалёнку” —  снижение затрат на аренду офиса. Но выигрывают при этом и сотрудники, которым  не надо каждый день тратить время  и деньги на дорогу в офис.

Однако при переносе западной практики организации домашнего офиса  на российскую почву возникают определенные сложности. В России такой подход к работе неминуемо сталкивается с двумя проблемами — недоверием работодателей к подчиненным, которых в этом случае труднее контролировать, и слабой мотивацией последних. Именно эти барьеры и не дают “удаленному режиму” обрести популярность в России.

Между тем экономическая выгода от перехода компании на “удалёнку” видна  невооруженным глазом. Стоимость  аренды офисов класса “B” в Москве колеблется от 400 до 600 долл. за квадратный метр в год. Санитарный норматив площади  на одного сотрудника — не менее 4 кв. м, хотя в действительности её выделяется значительно больше. Таким образом, ежегодные арендные расходы предприятия  на каждого сотрудника составляют более 2000 долл. И это только аренда офисных  помещений.

Чтобы оборудовать рабочее место  дома, потребуется примерно 15 000 руб. на человека. Это начальная стоимость  домашнего офиса, без учёта уже  имеющегося практически у каждого  горожанина домашнего компьютера с  доступом в Интернет. Но даже если рабочее  место создавать с нуля (начальная  сумма увеличится в два раза), это все равно будет вдвое  меньше, чем работодатель потратил бы только лишь на аренду в пересчете  на одного сотрудника.

Выгода очевидна, но как быть с  контролем за работниками? Западные бизнесмены считают, что тот, кто  не может руководить на расстоянии, вероятно, не слишком хорош и как  менеджер в офисе. “Чтобы руководить настоящими специалистами, нужно работать мозгами, а не глазами”, — утверждает Гил Гордон, один из первых в мире экспертов по телеработе. И действительно, возникает резонный вопрос: а хорош  ли тот руководитель, чья власть ограничивается пределами прямой видимости?

Проблема низкой популярности дистанционного режима работы в России кроется не только в особенностях менталитета. Да, иностранцы частенько заявляют о том, что для русских работа — это то место, куда ходят, а не то место, где работают. Да, из уст  тех же иностранцев нередко можно  услышать, что главная особенность  работы по-российски — нацеленность на процесс как таковой, а не на конечный результат. Тем не менее вряд ли только этим можно объяснить нынешнее недоверие отечественных работодателей к альтернативным формам организации рабочего процесса.

В США тоже существуют преграды для  распространения удаленной работы. Согласно опубликованным недавно результатам  исследования, проведенного по заказу компании Citrix, больше половины американских служащих никогда не использовали такой  способ. В ходе исследования было опрошено 600 сотрудников различных компаний. Выяснилось, что около трёх четвертей  опрошенных на своей текущей и  будущей работе хотели бы иметь возможность  “удалёнки”. А пятая часть респондентов готова даже пожертвовать 5% своей зарплаты ради того, чтобы работать удаленно по меньшей мере два раза в неделю. Однако число тех, кто действительно  пользовался всеми благами удаленного рабочего режима, составило менее 50% от общего числа опрошенных: 19% респондентов делали это часто, 22% — нечасто.

Более 35% служащих в рамках того же исследования заявили, что один из самых  мощных стимулов к переходу на телеработу — это возможность планировать  и контролировать свое время по собственному желанию. Примерно 20% служащих большим  плюсом телеработы называют сокращение транспортных расходов. Тремя главными причинами, по которым распространение  удаленного режима тормозится, управленцы считают:

• меньшую продуктивность сотрудников за пределами офиса;
• тот факт, что удаленная работа препятствует нормальным отношениям сотрудников;
• ежедневную необходимость иметь сотрудников под рукой.

Исследование показало также, что 45% респондентов используют для удаленной  работы какой-либо софт. В этом как  раз и заключается секрет относительного (сразу оговоримся) успеха телеработы в США и европейских странах. Именно наличие удобного инструментария сделало дистанционную работу приемлемым вариантом для многих зарубежных компаний. Возможно, в плане оснащенности мобильными устройствами, необходимыми для удаленной работы, жители обеих российских столиц не уступают своим зарубежным коллегам. Но программное обеспечение, которое позволяло бы синхронизировать работу всех сотрудников компании (удаленных и офисных) и давало бы возможность групповой работы над документами, здесь практически не используется. Западные компании не только оборудуют удаленные офисы для своих сотрудников, они также обеспечивают их софтом для групповой работы, так называемым groupware. И это, пожалуй, главный козырь приверженцев дистанционного режима труда, с легкостью разбивающий скепсис всех недоброжелателей. Именно подобные системы групповой работы доказывают очевидное утверждение, что при умелой организации удаленная работа будет выгодна как работодателю, так и работнику.

Основное преимущество систем групповой  работы — создание единого информационного  пространства внутри компании. Все  сотрудники работают через систему  и общаются через неё же. В результате становится намного проще и быстрее  давать указания, а также контролировать их выполнение. При такой организации  рабочего процесса уже не важно, дома сидит сотрудник или в офисе: все в равной мере участвуют в  бизнес-процессах.

Кроме того, подобные системы способны автоматически вести архив и  быстро отыскивать требуемую информацию или документ. Создание отчетов также  автоматизировано, что позволяет  мгновенно узнавать, каковы производительность и качество работы сотрудников. А  это сглаживает все острые углы, связанные с проблемой контроля.

Групповая работа над документами, оперативный обмен данными, максимальная вовлеченность в общий рабочий  процесс, возможность находиться в  любой точке планеты, не теряя  связи с работой, — теперь понятно, почему “российских” проблем нет  на Западе. Там главным направлением развития технологий удаленной работы является создание для работника настолько комфортной среды, чтобы работа дома практически не отличалась от работы в офисе.

Между тем и в России в связи  с кризисом всё больше компаний внедряют дистанционный режим, рынок систем групповой работы активизировался. “Данные нашего отдела продаж демонстрируют  растущую заинтересованность компаний в подобного рода программах, —  отмечает, в частности, Ренат Фатхуллин, глава компании MetaQuotes Software, специализирующейся в области разработки систем управления предприятием. — С началом кризиса  число желающих приобрести нашу систему  увеличивается на 6—8% ежемесячно. Клиенты  аргументируют свой интерес соображениями  экономической выгоды и ставкой  на повышение эффективности предприятия”.

По данным Gartner, за три года после  внедрения концепции дистанционной  работы Sun Microsystems сэкономила на аренде помещений 300 млн. долл., а корпорация IBM, в которой для подавляющего большинства сотрудников установлен свободный график посещения, экономит до 500 млн. долл. ежегодно.

Уже через десять лет, по оценкам  всё той же Gartner, число служащих, работающих в удаленном режиме, существенно  увеличится. Их число в мире растет на 10—15% в год. Лишь закрепившийся  в обществе стереотип о непременном  “хождении на работу” удерживает многие отечественные компании от перехода на режим телеработы.

2. Cтало возможным применять инструменты для совместной работы дома

Удаленная работа стала привычным делом  для многих компаний. Ныне каждый пятый  сотрудник в мире работает удаленно на постоянной основе. Согласно исследованию под названием Telework 2011, в США на дому постоянно работает уже более 26 млн человек. И даже те, кто бОльшую  часть времени проводит в офисе, зачастую проверяют почту и выполняют различные задачи из дома, а 80% всех сотрудников доделывают работу дома по вечерам или в выходные дни.

Руководство компаний все чаще позволяет своим  подчиненным работать на дому. Стоимость  аренды офисных помещений растет, сотрудники устают от длительных поездок  на работу и обратно, обостряется  конкуренция между работодателями за привлечение ценных кадров. В  этих условиях компании охотно  предоставляют  возможность работать удаленно: это  помогает создавать благоприятные  условия труда и сокращать  затраты.

«Поначалу удаленная работа представляла собой  революцию снизу, но работодатели быстро смекнули, что это экономит средства и позволяет удерживать ценных сотрудников», — говорит Томас Вандер Уол (Thomas Vander Wal), старший консультант и  директор исследовательской компании InfoCloud Solutions.

Первыми методы удаленной работы стали внедрять высокотехнологичные компании. Пионером в этом деле, по словам Вандер Уола, была Sun Microsystems. Затем удаленная работа получила широкое распространение  во всех отраслях и даже государственных  учреждениях[1]. Недавно целый ряд  правительственных ведомств в Вашингтоне разрешил своим сотрудникам работать на дому два-три раза в неделю[2]. Вскоре обнаружилось, что производительность таких служащих повысилась, их настроение заметно улучшилось, и они стали  дольше работать, что побудило десятки  других госучреждений последовать  этому примеру.

Но массовый переход сотрудников на удаленную  работу создает и и проблемы: работодателям  приходится обеспечивать эффективное  взаимодействие работающих в таком  режиме коллективов. В связи с  этим, помимо «классических» инструментов совместной работы вроде электронной  почты, VPN и онлайн-совещаний (например, с использованием сервиса веб-конференций WebEx), компании экспериментируют и с  социальными  корпоративными инструментами, используя функции социальных сетей, чтобы  обеспечить свободное применение методов совместной работы. По подсчетам Вандер Уола, на рынке имеется более 80 подобных приложений.

«В начале 2000-х большие корпоративные системы  вроде ERP и CRM получили веб-интерфейс, —  напоминает Вандер Уол. — Это позволило  удаленным сотрудникам подключаться по VPN, входить в Интранет своей  компании и использовать нужные им приложения». Вместе с тем для  совместной работы над проектами  и обмена документами большинство  сотрудников использовали — и  до сих пор используют — лишь электронную почту. Предназначение же корпоративных социальных сетей  — заменить разговоры в офисных  коридорах и кухнях, дав всем сотрудникам  возможность общаться в сети, не выходя из дома. Создание виртуальной  среды общения по интересам выглядит идеальным средством объединения  удаленных сотрудников, но в реальности многие из них редко применяют  такие сервисы либо используют только специализированные приложения — например, Confluence для групп разработчиков  или чат Salesforce.com для отделов продаж.