Управление чаловеческими ресурсами

3. Окончательный план человеческих ресурсов компании.

     После рассмотрения и координации всех названных факторов можно оставить окончательный план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует  использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено следующее:

• Перечень мест работы и должности, которые могут появиться, претерпеть какие-то изменения или быть упраздненными;
• В какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• Необходимые изменения на уровне мастеров(руководителей среднего звена) и руководства;
• Потребность в профессиональном обучении;
• Программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнение по выслуге лет;
• Последствия для отношений между рабочим коллективом и администрацией;
• Возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• Меры предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

К преимуществам  ПЧР можно отнести следующее:

а) организация  лучше подготовлена для преодоления  последствий изменения внешней  среды деятельности;

б) тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах может помочь компании найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами;

в) компания сможет избежать как избытка, так  и дефицита человеческих ресурсов;

г) планирование поможет компании создать и в  дальнейшем развивать программы  обучения персонала и обеспечения  преемственности руководства;

д) можно  спрогнозировать некоторые проблемы управления переменами и тем самым  ослабить их последствия. Можно провести консультации с группой работников, которым предстоят перемены на ранней стадии их внедрения в организацию. Это даст возможность не торопясь принять решение и учесть все  возможные варианты, а не метаться после того, как ситуация станет критической;

е) руководство  вынуждено будет критически оценить  сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политике в области  персонала;

ж) возможность избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

     После согласования плана человеческих ресурсов должен быть доведен до сведения всех работников компании, но особенно важно, чтобы о нем были проинформированы менеджеры и профсоюзы или представители рабочих. Часто бывает необходимым и желательным провести переговоры с профсоюзом по поводу деталей осуществления плана. 

4. Краткосрочное планирование человеческих ресурсов компании.

     Это вид плана, который обычно рассчитан  на период не более одного года, гораздо  более распространен, чем долгосрочный план человеческих ресурсов. Во многих компаниях менеджерам на хватает  квалификации, чтобы прогнозировать на период до пяти лет, или они полагают, что природа из бизнеса делает невозможным прогнозирование более  чем на один год.

     Краткосрочный план рабочей силы относительно легко  составлять, поскольку у компании, как правило, всегда имеется план производства или маркетинговый  план на год вперед с детальным  указанием размера сметы, объема заказов новых материалов и компонентов  для производства, а так же нормы  продаж. Отсюда можно видеть необходимый в будущем объем труда основных производственных рабочих в показателях часов работы, а затем разделив этот показатель на число доступных рабочих часов, можно получить будущую потребность в основных производственных рабочих. При исчислении доступных часов работы следует так же принять в расчет средний уровень заболеваемости, объем сверхурочной работы, среднюю продолжительность простоев вследствие поломки оборудования.

     Объем требуемого труда непроизводственных работников может быть исчислен частично путем использования данных за текущий  период, а частично путем экспертной оценки соотношения прямого и  непрямого труда. На основании общих  потребностей в труде можно составить  план набора  или увольнения рабочей  силы, но период обычно слишком короток  для подготовки и применения сколько-нибудь действенного плана обучения.

     Преимуществом краткосрочного плана человеческих ресурсов является легкость его составления и простота, с которой он может быть сопоставлен с реальной потребностью в рабочей силе за тот период, на основе чего можно проанализировать причины расхождений плановых и фактических показателей. 

5. Ограничивающие  факторы.

       На практике ПЧР может представлять весьма сложную задачу и быть очень не точным. Это обуславливается следующими причинами:

1. тип отрасли: некоторые отрасли находятся в зависимости от разработки новых продуктов в высококонкурентной среде, другие могут испытать влияние политических решений, которые вообще трудно поддаются прогнозированию, третьи могут действовать на конкурсной основе, когда долгосрочное планирование потребности в человеческих ресурсах невозможно, поскольку заранее не известно, будет принят тендер или нет;
2. враждебность и скептицизм со стороны представителей высшего руководства компании; если же вы хотите, чтобы планирование человеческих ресурсов было успешным, все должны быть убеждены в его необходимости;
3. сопротивление переменам, предусматриваемым планом. Прогноз структуры человеческих ресурсов с его последствиями для уровней квалификации, должностей  и статуса персонала может восприниматься как угроза;
4. трудности связанные с точностью прогнозирования социальных и экономических перемен в обществе, особенно в период высокой безработицы;
5. необходимость иметь очень полные и скрупулезно выполненные кадровые записи, ведущиеся в течение как минимум пяти лет, которые могут быть использованы для выявления тенденций в сфере движений персонала. Однако подобным образом выявление тенденции могут быть крайне не надежными в период высокой безработицы;
6. быстрое развитие новых технологий;
7. план может указать на необходимость программ набора и подготовки персонала, которые, хотя и являются желательными, в настоящий момент выполнены быть не могут из-за отсутствие средств для их оплаты.

     Вследствие  своего текущего финансового положения  компания может счесть бесполезным  составление долгосрочного плана  потребностей в человеческих ресурсах.

     В целом, чем продолжительнее период планирования, тем больше эффект вышеназванных  ограничивающих факторов. Тем не менее  составление долгосрочных планов человеческих ресурсов становится все более распространенной практикой, особенно в крупных компаниях, которые в любом случае вынуждены  планировать свои расходы на капитальное  оборудование на несколько лет вперед. Даже при высоких уровнях безработицы, трудности привлечения, отбора и  обучения нескольких типов работников могут быть такими большими, а расходы, связанные с увольнением избыточной рабочей силы, столь высокими, что  составление плана человеческих ресурсов становятся оправданными несмотря даже на возможную неточность прогнозов. Составление плана значительно  упрощается, когда ведение кадровых записей компьютеризировано. В настоящее  время очень легко можно приобрести соответствующую компьютерную программу. 

6. Передислокация.

     Физическое  перемещение организации создает  множество проблем в области  управления человеческими ресурсами, состоящих, например, в:

1. проведение консультации с работниками и профсоюзами;
2. возможно планирование увольнения избыточной рабочей силы и осуществлении мероприятий по трудоустройству уволенных;
3. оказании работникам помощи в поиске нового жилья, школ для детей, новых мест работы для супругов и т.д.;
4. привлечение в компанию местной рабочей силы.

     Существуют  специальные консультанты по управлению персоналом, которые специализируются на проблемах переезда организации. Наравне с управлением аспектами  человеческих отношений в сложившейся  ситуации, эти консультанты подыскивают  так же удобные помещения, связываются  с представителями местных властей, улаживают проблему транспортировки  имущества компании и ее оборудования и т.д. их задачей является обеспечение  бесперебойного функционирования бизнеса  до переезда, в период переезда, а  так же в период после переезда. 

7. Помощь  в трудоустройстве.

       Помощь в трудоустройстве –  это широко распространенная  практика оказания работодателями  помощи работникам, уволенным по сокращению штатов, в новом трудоустройстве. Примерами помощи в трудоустройстве являются:

1. консультирование, с целью помочь уволенному работнику справиться с психологическими последствиями получения уведомления об увольнении;
2. проведение психометрического тестирования, с целью выявления способностей работника к выполнению альтернативных видов работы;
3. обеспечение переподготовки на базе компании;
4. осуществление контактов с компаниями-поставщиками и компаниями-клиентами с целью выяснения наличия вакансий;
5. периодическое информирование местных компаний о наличии свободной рабочей силы и приглашение их для проведения интервью для набора персонала на базе компании;
6. оказание работнику помощи в составлении и оформлении его персонального резюме;
7. предоставление работнику свободного времени свыше определенных законом нормативов, чтобы он имел возможность заранее попытаться найти другое место работы.

     Заключение

     Под человеческими ресурсами понимается совокупность работников различных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную с его деятельностью.

     Качество  человеческих ресурсов - это степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы организации и ее организационной культуры выполняет требования, выдвигаемые внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ.

     Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную  рабочую силу, «персонал» - весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных  и неквалифицированных работников. Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

     Структурная характеристика человеческих ресурсов предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных  категорий и групп работников предприятия.

     В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия  подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

     Государственное регулирование трудовых отношений  на предприятии осуществляется в  таких основных формах, как разработка законодательно-нормативной базы и  контроль за соблюдением законодательства, изъятие части дохода предприятия  через систему налогообложения  и обязательных платежей в бюджет, ее перераспределение и воздействие  на формирование рынка труда и  соответствующего кадрового потенциала, а также в виде прямого участия  государства в управлении трудовыми  отношениями в бюджетной сфере.

     Обеспеченность  предприятия трудовыми ресурсами  определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

     Квалифицированный уровень работников во многом зависит  от их возраста, стажа работы, образования  и т.д. Поэтому в процессе анализа  изучают изменения в составе  служащих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе  уделяется большое внимание.