Управление трудовыми ресурсами в Японии

     Японский  служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так  и рядовые исполнители считают  себя представителями корпорации. В  Японии каждый работающий убежден, что  он важное и необходимое лицо для  своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

     Теоретически, чем дольше человек работает в  организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с  ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от  собственной  эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

     Японские  рабочие трудятся методично и  преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние  полчаса работы. У японских рабочих  природная любовь к чистоте и  элегантности. У них очень развито  чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

     3.2.Управленческие  решения, стиль  и концепция управления

     Одно  из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс  принятия решений. Руководство любой  целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью, в конечном счете, сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений — неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций     управления.

     В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

     В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

     A) «Кэйэй» (руководство) — высший  стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

     Б) «Канри» (администрация) — средний  тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

     B) «Иппан» (рядовой состав) — оперативный  уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

     Необходимо  отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан»  трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

     Наиболее  ярко особенность проявляется в  традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе". В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению.  После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как "рингисе" обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

     Существенной чертой в системе "ринги" является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей – участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений.  Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

     Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной  японского управления, так как, с  одной стороны, именно он прежде всего  служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника  - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    Япония - маленькая страна. Платность населения  высока. Ресурсы ограничены. Природные  катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство  необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что  их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

    Японцы  работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед  ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в  Японии путем группового консенсуса.

    Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

    В своей книге «Искусство японского  управления» А. Атос и Р. Паскаль  отмечают : «Японцы рассматривают  каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя - он 
«досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

    Японец  дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. 
Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.

    «Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с  энергией, граничащей с жадностью», - сказал Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. - «Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших». Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения.

    Японское  общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. 
Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

    В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми  безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

    Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. 
Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

    Японский  менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для  развития их творчества, мастерства и  сознательности.

    Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что 
«это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность.

    Японская  культура отражает страсть японцев  к красоте. Их чувство красоты многогранно. Для них красота - это изящество, элегантность, чувство натуры, тонкий вкус и изысканная простота. Они пленяются внутренней грацией больше, чем внешним блеском.

    Японская  концепция демократии отличительна. Она не означает горячие дискуссии между враждующими фракциями, не признает роль большинства. Все решения являются анонимными групповыми решениями. Япония, таким образом, стала страной... собраний ради достижения единодушных решений. 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  литературы

1. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ./ Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Дело, 2000. – 704с.
2. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. –  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.
3. Глиньский Б. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления 2001. - №4.
4. Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. 2001. -№7.
5. Пшенников В. В., Японский менеджмент. Уроки для нас. Научно-популярное издание. М., Издательство "Япония сегодня", 2000 г.
6. Липатова М.Е. Особенности карьерных продвижений за рубежом // Социологические исследования. 2001. -№12. стр. 130-133
7. Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучения персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления. 2002. -№1. стр. 118-121
8. Управление организацией под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.: ИНФРА – М, 2000. 669с.
9. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2004
10. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. – М.: Экономика, 2000
11. Симхович В. Истоки современной японской системы правления/ /Проблемы теории и практики управления, 2002. № 6. – С. 114-120
12. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2002.
13. Мизина Д.Ф. Управление предприятием: модели и подходы. – Ростов- на-Дону: Феникс, 2002. – 473 с.