Управление как социальная технология

- Кадрова політика;

- Забезпечення зростання  кваліфікації і соціальної мобільності  співробітників;

- Мотивація працівників;

- Стимулювання працівників;

- Розвиток комунікацій  і зворотного зв'язку;

- Управління конфліктами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 Розділ 2.2 Управлінське спілкування як основа реалізації                               гуманітарних технологій.                                                                                       Функціонально-рольові аспекти управління

 

                 Розглядаючи керовану організацію як колектив, відзначимо, що діяльність її здійснюється в службовому взаємодії і спілкуванні працівників, що має функціонально-рольовий характер. Управлінські ролі реалізуються за двох умов:

1. При наявності певних  форм управлінського спілкування;

2. При управлінні собою,  власною особистістю.

               Згідно теорії Мінцберга, є 10 управлінських ролей, що виконуються менеджерами щодня. Їх можна об'єднати в три групи: міжособистісну, інформаційну та область прийняття рішень.

              Міжособистісні ролі описують відносини, що існують між менеджером і його полагодження, а також з іншими людьми всередині організації та за її межами. Керівник в даному випадку виконує, як мінімум, три необхідних ролі: глава, лідер, сполучна ланка.

             1.Інформаційні ролі. У функції керівника входить збір, поширення і передача інформації. Існує три відповідних цим функціям ролі: одержувач, розповсюджувач, представник.

            2.Прийняття рішення. Мінцберг вважав ухвалення рішення найбільш відповідальною частиною діяльності керівника. Цієї функції відповідають чотири ролі: ініціатор, устранітель проблем, розподільник ресурсів, провідний переговори.

            У нинішній економічній ситуації, коли ефективний менеджмент тільки розвивається, набирає чинності; професійні управлінці тільки почали усвідомлювати свої функції і самою суть управлінської діяльності, деякі функції керівника оцінюються як переривання його основної роботи, але насправді є частиною цієї діяльності. Фролов С.С. зазначає: «Час, який керівник витрачає, будучи присутнім на ювілеї одного з працівників, час, який він проводить на зборах в якості представника організації, час, який йде на контакти з менеджерами як усередині, так і за межами організації, - це час не втрачено для роботи, це - частина самої роботи. У всіх перерахованих ситуаціях керівник виконує одну зі своїх ролей ... ». Успішне виконання організаційної ролі залежить не тільки від знання і здійснення запропонованих функцій, але і від соціально-психологічних навичок менеджера, найважливішими з яких є вміння слухати, вміння переконувати, говорити (виступати перед людьми). Важливим при взаємодії з підлеглим є вміння контролювати ситуацію, здійснюючи свій вплив постадійно.

 

            1.Завоювати

            2.Впливати .Достовірність, непохитність, довірчі відносини (як вище досягнення)

            3.Переконати Активність, мистецтво переконання, мотивування

            4.Зацікавити . Логіка, аргументація, обгрунтування, діловитість

Розташувати до себе Уявити вигідні сторони. Пробудити і  поглибити інтерес, визначити взаємну  зацікавленість

                Контакт, увага, симпатія, готовність до розмови

               Зазвичай інформація, що виходить від керівника, сприймається найбільш повно при встановленні довірчих відносин з підлеглими. Це можливо при дотриманні менеджером наступних умов: відкрита демонстрація своїх намірів, прояв теплоти і доброзичливості у відносинах один з одним, компетентність, переконливе виклад інформації. Довірчість відносин ні в якому разі не вступає в протиріччя з функціонально-рольовим аспектом взаємодії. Найбільш продуктивними є відносини, що поєднують в собі щирість довіри зі збереженням ієрархічних і функціональних аспектів ролей. Ставлення довіри в цілому до колективу звичайно припускає опору керівників на самоорганізацію колективу.

                Керуючий вплив на колектив, на думку Пригожина А.І., можна здійснювати у двох принципово різних ключах:

 

 

 

 

 

                                       Управління Управління

 

 

 

              Управління з зовнішнім контролем Управління на основі самоорганізації

            Управління собою, на думку М.Вудкок і Д.Френсіс, полягає в розвитку характерних рис керівника, що дозволяють йому бути ефективним. Ці якості можна представити у вигляді чотирьох груп:

            1. Підтримка фізичного здоров'я;

            2. Раціональний розподіл сил;

            3. Подолання труднощів;

            4. Раціональний розподіл часу. Іншими словами, керівнику, для того щоб бути ефективним, необхідно взяти, перш за все, своє життя в свої руки.

            Крім того, ефективний менеджер завжди має постійно удосконалюється імідж.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

              Розділ 2.3 Мотиваційні аспекти управління організацією

 

            Одна з важливих функцій управління полягає в спонуканні працівників діяти так, як було заплановано, як було організовано. Особливістю мотиваційних процесів є їх особистісна обгрунтованість, з одного боку, і, можливість їх задоволення «у зовнішньому світі», з іншого. Крім того, мотивація працівників організації частково може бути і «нав'язаної ззовні»: не завжди працівник робить тільки те, що йому хочеться, тому завжди є деяка ступінь розбіжності між особистими цілями і цілями організації. Мотив є «внутрішнім», його дія приховано від очей колег і начальників. Стимул ж явний, його можна заздалегідь спланувати. Рушійне дію, вироблене стимулом, як правило, сприймається як «зовнішня» мотивація. Якщо стимулювання здійснено грамотно, тобто відповідає не тільки зовні привабливим для працівника форм поведінки, але й адекватно структурі його особистості, то воно з неминучістю призведе до активізації цієї структури, а отже, працівник сприйме поставлену перед ним ціль як власну. Співвідношення внутрішнього і зовнішнього спонукання можна представити наступною схемою:

 

            Навколишнє середовище  - Особистість

            Стимулювання

            Стимул

            Зовнішнє спонукання -  Мотивація

            Мотив

            Внутрішнє спонукання

 

            Особливість стимулювання в організації полягає в тому, що обрана працівником форма поведінки відповідає цілям суб'єкта стимулювання (керівництва організації), цілям тих, хто створював цю ситуацію.

            Таким чином, ми можемо розглядати як процеси стимулювання, так і мотиви працівників організації, припускаючи, що мова йде про дві сторони одного і того ж організаційного процесу. Зазвичай сукупність процесів стимулювання та формування мотивів, як внутрішніх побудників працівників, називають мотивацією. Оскільки стимул діє через мотив працівника, а останній, у свою чергу є предметом і виразником потреби людини, то, як правило, при вибудовуванні системи мотивації, керівники орієнтуються на найбільш повні моделі, ієрархії, теорії людських потреб. До найбільш використовуваним відносяться теорії А. Маслоу, К. Альдерфера, Херцберга, Макклеланда, Макгрегора та ін

             А. Маслоу підрозділяв потреби на п'ять груп, іерархірізіруя їх таким чином: фізіологічні, безпеки, причетності, визнання і самореалізації. Фролов С.С. наводить наступну схему ієрархії потреб А.Маслоу:

 

                Вищі потреби                            1. Потреби в самоактуалізації

                                        (Реалізація власних здібностей і можливостей)

                                                        4. Потреби в самоповазі

                         (В досягненні, визнання, у схваленні і т.д.)

 

                                     3. Потреби в соціальних зв'язках

                     (В любові, ніжності, соц. Приєднання і т.д)

                   2. потреби в безпеці

                                 (Захист від болю, гніву, стресу, і т.п.)

             1. Фізіологічні потреби

                                (Голод, спрага, сексуальність)

 

                 Без задоволення нижчих потреб (потреб) неможливо задоволення вищих потреб.

                 К. Альдерфер, займаючись проблемами мотивації працівників до праці, створив двохфакторну модель, виділивши гігієнічні і власне мотиваційні чинники. До гігієнічним чинникам він відносив ті, які дозволяють створити нормативні умови праці та умови, що запобігають негативне ставлення до праці; а до мотиваційної групі чинників ті, які сприяють задоволеністю працею, власне трудову мотивацію. Сферою дії останнього фактора він вважав і те, що прийнято зараз відносити до стимулів: визнання заслуг працівника, забезпечення службового зростання і т.д.

                Розглядаючи мотиви саме трудової діяльності, можна відзначити, що до сумлінної праці працівника можуть спонукати наступні групи мотивів:

- Захопленість професією,  своєю справою;

- Орієнтація на одержання  максимального матеріальної винагороди;

- Усвідомлення важливості  та потрібності роботи, навіть  не дуже матеріально привертає  працівника.

- Робоча середу;

- Винагорода;

- Безпека;

- Особисте розвиток і  професійне зростання;

- Почуття причетності;

- Інтерес і виклик;

Жодна потреба працівника не буде задоволена і організація не досягне своїх цілей без відповідної мотивуючої організації праці. Дослідники виділяють 15 ознак мотивуючої організації праці:

             1. Будь-які дії повинні бути осмисленими;

             2. Люди хочуть, щоб їх дії були важливі для когось конкретно;

             3. Кожен на своєму робочому місці хоче показати свої здібності і свою значимість;

             4. Кожен прагнути виразити себе в праці;

             5. Практично кожен має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію;

            6. Кожен співробітник знає, як важливий його праця для власного успіху;

           7. Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі;

          8. Успіх без визнання приводить до розчарування (необхідне визнання і заохочення - матеріальне і моральне);

          9. По тому, яким способом, в якій формі і як швидко співробітники одержують інформацію, вони можуть судити, яка їхня реальна значущість в очах керівника;

        10. Люди негативно ставляться до того, щоб рішення про зміни в їхній роботі і робочих місцях приймалися без урахування їхніх знань і досвіду;

       11. Кожному потрібно інформація про якість власної праці. Рядовому працівникові вона потрібніша, ніж начальнику;

       12. Кожна робота виграє від максимально можливого ступеня самоконтролю (контроль з боку неприємний);

       13. Підвищені вимоги, що дають шанс для подальшого розвитку, сприймаються набагато охочіше, ніж занижені;

      14. Співробітники гостро реагують, якщо їхнього старання й отримані ними результати призводять до того, що їх завантажують ще більше, особливо, якщо це не компенсується матеріально (так «вбивають» ініціативу);

    15. Є вільний простір для ініціативи в організації виробництва, для індивідуальної відповідальності працівників.

В даний час стилі управління швидко змінюються, що викликає пошук  нових комбінованих підходів до проблеми мотивації працівників в організації, заснованих на єдності економічних, управлінських і психологічних  моментів.

 

 

 

 

 

 

 

 

                     Розділ 2.4 Управління конфліктом в організації

 

              Не наводячи безлічі визначень організаційного конфлікту, відзначимо, що спільною їх рисою є блокада потреб окремих членів колективу або цілих соціальних груп, зіткнення інтересів і цілей. До організаційних конфліктів відносять:

             1). Конфлікт цілепокладання, в якому суперечливість цілей переростає в конфліктні взаємини спеціалізованих груп членів;

            2). Конфлікт між цілями вузької групи керівників організації та іншими членами організації;

           3). Конфлікт між структурними підрозділами організації;

           4). Внутрішньоорганізаційний конфлікт, пов'язаний з підміною головної мети і носить дисфункціональний характер.

Існують і інші критерії типології конфліктів. В залежності від критеріїв виділяють особистісні, міжособистісні, міжгрупові конфлікти, відкриті і приховані конфлікти, конструктивні і деструктивні і т.д. і т.п. Причинами виникнення конфліктів вважають розходження або перетин інтересів; відмінність у ціннісних орієнтаціях, різні форми економічної і соціальної нерівності; незадоволеність формами відносин, у тому числі і окремих структурних підрозділів; помилкові дії керівництва і т.д. і т.п. Умовами розгортання конфліктів є

- Технічні умови (наявність  лідерів в угрупованнях, чіткість  цілей конфліктуючих сторін і  т.д.);

- Політичні умови (умови  застосування влади керівником, умови підпорядкування і т.д.);

- Соціальні умови (співвідношення  між статусами і рольовими  вимогами, наявність неформальних  груп, жорсткість або ліберальність  нормативної системи організації  і т.д.);

- Психологічні умови (емоційний  настрій і т.д.).

                Способи управління конфліктом, застосовувані в конкретній конфліктній ситуації, залежать від природи конфлікту: раціональної чи емоційної. У першому випадку обирається стратегія цілеспрямованого впливу на причини та умови конфлікту, у другому - зміна установок і ціннісних орієнтацій суперників.

                 При вирішенні конфліктів керівник цілеспрямовано впливає на управлінські підрозділи, на окремі особистості, а основна увага направляє на зміну структури, зв'язків або технології підрозділів.

                Основні організаційні способи вирішення конфлікту наступні:

1. Освіта підгруп всередині  конфліктуючих сторін призводить  до ослаблення внутрішньогрупової згуртованості, а значить до ослаблення конфліктної енергетики сторін.

2. Введення незалежних  контролюючих елементів виражається  в роботі конфліктних комісій,  експертних рад, склоняющих сторони до примирення на основі справедливого вирішення конфлікту.