Стиль руководителя

  ВОСТОЧНО-СИБИРСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

  ТЕХНОЛОГИЙ  И УПРАВЛЕНИЯ

  МЕЖОТРАСЛЕВОЙ РЕГИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ

  ПОДГОТОВКИ  КАДРОВ

  ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

  СОЦИОЛОГИЯ  УПРАВЛЕНИЯ

ТЕМА: СТИЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ:

КОНЦЕПЦИИ И ПРАКТИКА 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Выполнила:  Санжитова  О.Г.

  набор 2010 г. з/о 

                                                                                  Проверила: Абашеева Ю.Ю. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Улан- Удэ

  2011 г.

            Содержание.

1. Эксперимент Курта Левина.
2. Теория эффективного лидерства Ф. Фидлера
3. Концепция эффективного управления Г. Питерса и Р. Уотермена
4. Теория стилей руководства Р.Лайкeрта
5. Теория стилей руководства Д.Макгрегора

 

     В настоящее время в отечественной  и зарубежной литературе по менеджменту стиль рассматривается в очень широком диапазоне. Это:

- стиль руководителя (менеджера);

- стиль работы предприятия, организации, учреждения, их подразделений;

- стиль государственного и муниципального управления;

- особенности национального стиля управления (американского, итальянского, немецкого, российского, французского, шведского и др.). 

     Независимо  от уровня, на котором велись или  ведутся исследования, ключевыми  проблемами были и остаются следующие: характерные особенности, черты  данного стиля, его эффективность/ неэффективность, а также возможности и способы совершенствования.

     Исторически и ситуационно в стиле сконцентрированы проблемы эффективности (результативности), что в свою очередь обуславливает  специфику диагностических (аналитических) методик, теорий, разрабатываемых рекомендаций по совершенствованию, улучшению стиля.

     Рассмотрим, какие появились теории стилей применительно  к деятельности руководителей, и  какие основные рекомендации получала практика управления. 

Эксперимент Курта Левина

     Первые научные исследования в области стилей управления малой группой проведены немецким психологом К. Левиным (1890-1947) во второй половине 40-х годов. Он создал две экспериментальные группы для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность. Они состояли из детей 10-12 лет, делающих театральные маски. Руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший первоначально два стиля - авторитарный (он самостоятельно принимал решения, приказывал) и демократический (решения принимались совместно с группой, давались объяснения и советы в процессе работы, постоянно осуществлялись контакты с группой).

     Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали  влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и  результативность их работы.

     В дальнейшем руководитель использовал попустительский стиль (lassie-faire), который оказался самым неэффективным.

Эксперимент, проведенный К. Левиным, позволил сделать  следующие выводы.

x «Вне  руководителя» существует множество  возможных методов воздействия  на людей. Овладение этим полем - одна из задач профессиональной деятельности руководителя. «Стилевая бедность» - нежелательная болезнь в этой профессии. 

x Стиль  руководителя складывается с  двух сторон: со стороны особенностей  личности руководителя и со  стороны специфики группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта. Поэтому важно «уловить» их в используемых формах и методах. 

x Не  существует хороших и плохих  стилей управления. Каждый стиль  применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления. 

Теория  эффективного лидерства  Ф. Фидлера 

Американский  профессор Ф. Фидлер, создавший теорию эффективного лидерства (1967 г.), провел со своими коллегами исследования в разнообразных малых группах. Ими были выявлены три составляющие, которые влияют на стиль лидера. 

Должность - чем больше полномочий имеет лидер  в занимаемой должности, тем увереннее  он может повести за собой людей. 

Структура задач - чем более четко сформулированы задачи, тем легче вызвать ответственность у людей и контролировать выполняемые ими задачи. 

Взаимоотношения между лидером и членами группы - чем больше доверия у членов группы к лидерству, тем сильнее  их готовность следовать за ним.

     В своем исследовании Ф. Фидлер выделил  два стиля лидера - жесткий и  мягкий. Лидер с жестким стилем ориентирован, прежде всего, на достижение поставленных целей, задач, выполнение принятых решений. Лидер с мягким стилем отдает предпочтение установлению и поддержанию хороших межличностных отношений и усилению личного положения. 

Для практического  определения этих стилей Ф. Фидлер использовал  тестирование, с помощью которого выявлялись наименее и наиболее предпочитаемые лидером члены группы и устанавливалось сходство между членами группы и лидером, так как человек работает лучше с тем, кого он считает таким же, как он сам. 

Как показало тестирование, жесткий стиль присущ лидеру, который делает большое различие между наиболее и наименее предпочитаемыми работниками и отрицательно характеризует наименее предпочитаемого работника. Лидер с этим стилем делает упор на достижение целей, задач, а не на отношения в группе. 

Мягкий  стиль свойственен лидеру, который  не проводит большого различия между наиболее и наименее предпочитаемыми работниками и положительно характеризует наименее предпочитаемого работника. Лидер данного стиля считает хорошие отношения в группе наиболее важным фактором достижения поставленных задач. 

В своей  теории эффективного лидерства Ф. Фидлер предложил определять «степень благоприятности» ситуации в зависимости от степени признания руководителя как лидера со стороны подчиненных, а также степени структуризации задачи и объема формальной власти. Ситуация считается благоприятной, если все три показателя оказываются высокими и, наоборот, неблагоприятной при их низких значениях. Он пришел к выводу, что жесткий стиль эффективен в благоприятной и неблагоприятной ситуациях, а мягких стиль - в неопределенной обстановке. 

Весьма  примечательно, что свою теорию Ф. Фидлер связал с вопросами подготовки руководителей, среди которых особого внимания заслуживают два тезиса. 

Первый. Практически невозможно изменить качества конкретного руководителя, однако можно  изменить ситуацию, в которой ему  приходится работать. Поэтому следует научить руководителя тому, как завоевать поддержку и доверие со стороны подчиненных; как определять конкретные задачи; как оценивать степень предоставленной власти. 

Второй. Подготовка руководителей должна строиться  с учетом их личностных характеристик, а не основе единой программы обучения, которая хороша для одних, но не отвечает потребностям других. 

Концепция эффективного управления Г. Питерса и Р. Уотермена 

В 80-х  годах получает распространение  концепция эффективного управления, созданная американскими специалистами Г. Питерсом и Р. Уотерменом. Их совместная монография «В поисках эффективного управления» (издана на русском языке в 1986 году), а также работа Р. Уотермена «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» (1988 г.) были и до сих пор остаются настольными книгами руководителей разных стран. 

С практической точки зрения главным в этой концепции  является осознание двух видов факторов применительно к деятельности предприятий, подразделений, руководителей - «своих» и/или «чужих»: 

1) Факторы  эффективности - то, что способствует  достижению необходимых количественных  и качественных результатов, или,  другими словами, из чего складывается  наша сила.

2) Факторы  неэффективности - то, в чем заключаются наши слабости, недостаточная конкурентоспособность, малая или низкая эффективность.

     Согласно  данной концепции, название стиля управления не имеет принципиального значения, поскольку оно недостаточно информативно для понимания эффективности/неэффективности. Весьма важна та информация, которая раскрывает особенности или стиль достижения результатов - высоких, средних или низких. 

На этой концептуальной основе построены многие современные методики анализа и  совершенствования стиля управления, начиная с экспресс-методик и заканчивая так называемыми «глубокими методиками», которые отличаются большей трудоемкостью при своем использовании. 

В рамках своей концепции Г. Питерс и Р. Уотермен определили главные составляющие эффективного стиля руководителей:

1. Ориентация на действия и упорный труд. Работая, они умеют извлекать уроки из ошибок, неудач, промахов - как своих, так и чужих. Оставаясь активными, становятся мудрее.

2. Они  внимательны к подчиненным, которые  отвечают им тем же: не отгораживаются  от людей и практически осваивают искусство человеческого общения.

3. Поощряют  самостоятельность и творчество: несамостоятельный руководитель  просто не может быть руководителем,  потому что он является исполнителем. Его постоянно лишают привилегии  быть руководителем.

4. Результаты - от человека: условия для достижения  требуемых результатов обязан  создавать руководитель. Если от  человека ждут высоких результатов  и не создают условий или,  по крайней мере, мешают в их  создании, никакая система стимулирования  не поможет.

5. Преданность  выбранному делу: если руководитель  раздваивается и одно мешает  другому, напрасно ждать от  него профессиональной работы  и результатов. Он просто мешает  самому себе.

6. Нет  никаких сложных процедур, структур  и форм: все очень просто, ясно, четко и экономично. Время тратится рационально и продуктивно.

7. Поддерживаются  и развиваются традиции и ценности, свойственные данному коллективу - ломать хорошие традиции означает  ломку людей и того, что им  дорого.

8. Каждый  в системе управления за что-то  отвечает: важно добиться, чтобы каждый осознавал ответственность в меру своей самостоятельности и спроса. 

Теория  стилей руководства  Р.Лайкeрта

    Сторонник доктрины «человеческих  отношений» коллега Херцберга  и Макгрегора, известный американский  социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт (1903—1981) разработал собственную теорию стилей руководства.

и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4.

·         В модели 1: руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Эта модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления.