Социально-психологические аспекты управления персоналом и адаптация в коллективе

Иное дело представляют так называемые деловые конфликты, в которых открытым предметом спора выступают производственные и чаще всего организационные вопросы. За ними явно просматривается борьба интересов, в том числе борьба за ресурсы, влияние, власть и т.п. Иногда спор возникает и в связи с желанием каждой из сторон снять с себя ответственность, переложить вину на другого. Конфликты, в которых предметом спора выступают деловые вопросы, по существу, можно считать организационными.

Однако между  конфликтами сугубо эмоционального и психологического свойства (межличностными) и организационными есть взаимосвязь и взаимообусловленность. Не решаемые долго организационные конфликты со временем превращаются в устойчевые межличностные, которые, в свою очередь, усугубляют первые или порождают новые [1, 148].

При изучении литературы посвященной теме конфликтов в организации, можно встретить  еще несколько выделенных типов  конфликта, которые уместно упомянуть:

• Внутриличностный конфликт.

Этот тип  конфликта может принимать различные  формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются протеворечивые требования по поводу того каким должен быть результат его работы или, например, когда производительные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

• Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной  личностью и группой может  возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции  группы.

• Межгрупповой конфликт.

Организация состоит  из множества формальных и неформальных групп, между такими группами возможно возникновение конфликта. Примером могут служить конфликты между профсоюзом и администрацией.

5.2. Методы разрешения  конфликтов.                                                                                        

Во-первых менеджеру следует заниматься профилактикой конфликтов – работая с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Профилактика предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфлитных ситуфций в своей организации и в организациях подобного типа.

Профилактика  должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфроктационной форме, требующих  радикального перераспределения дефицитного  ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее – изменение законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, комуникативные тренинги. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и комуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Следует отметить, что предотвращение конфликта, называемое «профилактикой», как способ избежать его в самом начале – возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляций, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. Конфликт может проявиться позже, и неизвестно, будет ли это выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта [5, 379].

Признаки зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными оценками действий оппонентов, появляются предвзятые мнения, неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. «Процесс пошел», но еще не вышел из под контроля. Руководитель должен ощущать и распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить возникновение кризиса.

Первый шаг  в искусстве разрешения конфликтов – это способность воспринимать конфликт, как нераскрытую возможность  и следить за появлением сигналов конфликта. Такой подход относится к убеждению, что конфликты являются необходимым условием развития организации и что все новые идеи могут воплощаться в жизнь только путем конфликтов. Конфликт может выявить разнообразие точек зрения, позволит получить новую информацию, выявить большое количество альтернативных вариантов решения возникших проблем. Обсуждение спорных вопросов дает людям возможность выразить свою точку зрения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и признании.

С другой стороны, помятуя о дезорганезующей роли конфликтов, менеджеру дается множество различных советов. Менеджер не должен вмешиваться в конфликт, поддерживая ту либо иную сторону и таким образом невольно выступая в качестве одной из конфликтующих сторон. Он должен управлять ситуацией иногда там, где это уместно, в качестве третьей стороны. Но так как в основе конфликта лежит столкновение интересов, то роль менеджера как третьей стороны заключается в том, чтобы все-таки согласовать эти интересы или подчинить их целям организации. Это и является почвой для примирения конфликтующих сторон. Одновременно в задачу менеджера входит снизить или снять социальное напряжение в коллективе [2, 314].

Если конфликт носит организационный характер, то естественной и конструктивной позицией менеджера является стремление направить его на организационное совершенствование системы.

Одним из способов улаживания конфликта является процедура  его разбора. Как правило, это  происходит в форме переговоров, совещаний.

Можно игнорировать конфликтную ситуацию, стараясь уйти от нее без решения возникших проблем. Политика ухода от конфликта может быть разумной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности организации и если не вовлеченность в него руководителя не отразится на развитии событий. Эта тактика может быть оправдана, если важно сохранить добрые отношения любой ценой и если конфронтация по незначительному поводу может привести к стрессовой ситуации во взаимоотношениях. Конфликты, особенно развивающиеся «по горизонтали», иногда сами разрешаются только за счет того, что удалось сохранить дружеские отношения.

Другим вариантом  решения конфликта может служить  тактика компромиса, изменение своей  позиции, урегулирование разногласий  путем взаимных уступок. Это решение  обычно принимается при условии  дефицита времени, тем более если аргументы аппонентов достаточно убедительны и лучше поступиться малым, чем потерять все. Однако искусство управления рекомендует применять еще один метод, который сложен в реализации, требует опыта, требует именно искусства: превратить противника в партнера, соратника. Следует подумать и реализовать следующие этапы контакта с оппонентом: четко и объективно установить причины конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Далее необходимо разработать и ясно аргументировать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. И наконец, вместе с оппонентом разобрать, продумать эти решения, относясь с уважением к мнению другой стороны, и показать этим, что вы не противники, а партнеры. Подготовленность, продуманность позиции, авторитет, обояние опытного руководителя гарантируют успех этой линии поведения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Управление человеческими ресурсами  – главная функция любой организации. Политика организаций меняется на глазах – от технократического подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала.

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют  особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем, она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно – технических достижений.

Эффективность экономики  лишь на 1/3 обусловливается вложениями в оборудование. Все остальное зависит от интеллектуального капитала, в частности, от квалификации руководителей, уровня их компетентности, умения предвидеть и оценивать рыночную конъюнктуру, вовремя принимать необходимые решения и обеспечивать их практическую реализацию. Новую экономику должны создавать новые люди с новым мышлением. Именно таких людей столь остро нам и не хватает.

Управление персоналом при использовании социально  – психологических аспектов может  создать предпосылки для изменения  качества работы, повышения эффективности производства, роста прибылей, значительного оздоровления работы организации.

 

 

 

 

 

Список литературы.

 

1. Афанасьев А. Г. Научное управление обществом. М., 1973. – 235 с.
2. Бархатов А. В. Проблемы организации регулярного менеджмента на предприятиях современной России.// Современные проблемы менеджмента. СПб., 1997. – 317 с. 
   Гвишиани Д. М. Организация и управление. М., 1972. – 215 с.
3. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М., 1993. – 360 с.
4. Йеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Минск, 1992. – 168 с.
5. Кунц Г., О ^' Доннела С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 1981. – 410 с.
6. Курс для высшего управленческого персонала. (Сокр. пер. с англ./Науч. ред. В. И. Терещенко), М., 1970. – 269 с.
7. Омаров А. М. Социальное управление обществом. М., 1973. – 345с.
8. О ' Шонесси Д. Принципы организации управления фирмой. М.,    1979. – 265 с.
9. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.,1999. -       279 с.
10. Материалы интернет сайтов allbest.ru; referat.ru; students.ru.