Министерство  образования Российской Федерации

Уфимский  Государственный Авиационный Технический  Университет. 
 
 
 
 
 
 
 

Кафедра АСУ 
 
 
 
 

Реферат

на  тему «Система бюджетирования на промышленном предприятии»

по  предмету: «Организация и планирование производства». 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил:

студент группы Т28-420 
 

Проверил:

Тарарако  П.И. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Уфа 2005.

Оглавление 
 
 
 
 
 
 
 

Бюджетирование  как наиболее эффективный  способ управления деятельностью  предприятия

         Определение.

       По  определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

       Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов - это первый экзамен на зрелость для каждой компании, в случае неудачи которого она перестает расти или начинает разоряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фирмой на рынке,  и учит экономить на затратах. Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Разработка бюджета является процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие компании в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность компании по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты.

       Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто называют финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознание того, что это есть ничто больше, как лист бумаги, на котором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.

         Классификация бюджетов.

       Бюджет  может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных  отчета о прибылях и убытках или  бухгалтерского баланса, бюджет не имеет  стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков. В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают  оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты.  Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

       По  широте номенклатуры затрат разделяют  бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается  по одной (или двум) статьям затрат –например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п. По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты. Фиксированный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия – например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.

       Выделяют  следующие разновидности фиксированных  бюджетов:

       - бюджеты «от достигнутого» составляют  на основании статистики прошлых  периодов с учетом возможного  изменения условий деятельности  предприятия (поэтому их иногда  называют приростными). например, общехозяйственные  затраты обычно планируют «от  достигнутого».

       - бюджеты с проработкой дополнительных  вариантов отличаются от обычных  приростных бюджетов анализом  различных вариантов. например, такой  бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается  или увеличивается на 5,10,20 %. этот  подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

       - бюджеты «с нуля» разрабатывают  исходя из предположения о  том, что для данного центра  ответственности бюджет составляется  впервые. это избавляет от груза  прошлых ошибок 

       Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму:

       ОЗо = Ипост + ОР х Ипер,

       где ОЗо – общий объем текущих  затрат по конкретному подразделению  операционной сферы деятельности предприятия, Ипост – запланированный объем постоянных статей бюджета, ОР – объем выпуска или реализации продукции, Ипер – установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции.

       Таким образом, специфика российской действительности определяет типы бюджетов, которые, несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, чрезвычайно разнообразны. Их можно классифицировать по следующим признакам (табл. 1.):

       Таблица 1. Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

         Информационное содержание бюджета.

         Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным  образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток  информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность  информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно и доходы и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, бюджет использования материалов содержит только планируемые расходы сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном выражении, могут быть использованы такие измерители, как часы труда, единицы продукции, количество услуг и т. п.

         При подготовке бюджета  необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется. Реальная форма представления бюджета создается его разработчиком. Компания может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться новая структура и форма этого документа. Но всегда необходимо следовать основному правилу — информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее получателя, как только это возможно.

         Детализированные  бюджеты, чаще всего, составляются на ограниченный период в будущем, обычно максимум год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. Планирование на краткосрочные периоды вызвано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этой связи предпочтительнее сравнивать четырехнедельные" периоды, а не месячные, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев, которые могут привести к определенным трудностям при сравнении.

         На практике годовой  бюджет часто разрабатывается укрупнено  по кварталам, и только первый квартал  детализируется по месяцам. В течение года бюджета могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.

         В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как основной инструмент в долгосрочном планировании.

         Функции бюджета.

         Бюджеты разрабатываются  как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений  или отдельных функций деятельности. Функции бюджета состоят в  следующем:

         - планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

         - координация различных  видов деятельности и отдельных  подразделений. согласование интересов  отдельных работников и групп  в целом по организации. 

         - стимулирование  руководителей всех рангов в  достижении целей своих центров ответственности (ЦО).

         - контроль текущей  деятельности, обеспечение плановой  дисциплины.

         - основа для оценки  выполнения плана центрами ответственности  и их руководителей. 

         - средство обучения  менеджеров.

         Разработка  бюджета.

         Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

         Каждый центр ответственности  влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее.