Основные типы корпоративных культур

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

Дисциплина:	Социология управления
Тема:	Основные типы корпоративных культур

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Барнаул, 2013

Содержание

Введение 3

1. Понятие  и сущность корпоративной культуры 5

2. Формирование  и корпоративной культуры в  организации. 6

3. Типы корпоративных  культур 7

Заключение 12

Список литературы. 13

 

Введение

Сегодняшний мир – мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать  новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь  грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.[1]

Наше общество живет в процессе постоянной «перестройки». То, что актуально сейчас, завтра станет ненужным или обретет новый облик. Поэтому главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития. [1]

Постоянно подвергаясь влиянию  со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация  должна иметь способность формировать  и накапливать потенциал, который  может обеспечить не только своевременную  и адекватную реакцию на воздействия  внешней среды, но и даст возможность  активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием  и развитием многочисленных элементов  и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации  во многом обеспечивается благодаря  корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между  ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает  не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной  культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение  человека, с другой.

Организация формирует собственный  облик, в основе которого лежит специфическое  качество производимой продукции и  оказываемых услуг, правила поведения  и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и  т. п. Корпоративная культура - это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. [1]

Управление и корпоративная культура тесно взаимосвязаны. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура – это так же и новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями. [1]

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более  продуктивно исполнять свои обязанности  в организациях и получать от этого  большее удовлетворение. А это  в свою очередь приведет к улучшению  показателей экономической эффективности  деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой  механизм, коллектив, принесет гораздо  больше пользы, чем «сообщество хаотичных  коллег». [1]

Об основных типах корпоративных культур в современных предприятиях я и хотел бы поговорить в своей контрольной работе.

  
1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Свободная энциклопедия «Википедия» рассказывает нам, что корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.[2]

Конечно же непросто одним предложением определить такое емкое понятие как «культура». Культура - это то, что объединяет людей. Культура, или цивилизация, в широком этнографическом смысле — то комплексное целое, что включает в себя знания, представления, искусство, мораль, закон, традицию, а также способности и привычки, приобретенные человеком как членом общества. Культура — это уникальный образ жизни, присущий определенной группе людей. Культура - это знания, передаваемые посредством общения, приобретенные черты поведения, которые принимаются членами общества и отражаются в их общественных структурах и артефактах. Культура не есть материальный феномен; она не состоит из вещей, людей, поведения или эмоций. Она скорее является организацией всего вышеупомянутого. Культура - это представления о вещах в сознании человека, модели восприятия и осознание взаимосвязи этих вещей.[3]

Культура - это что-то, что  разделяют все или почти все  члены данной социальной группы, что  старшие передают младшим, что формирует  поведение и представления данной социальной группы о мире, например мораль, законы, обычаи. И что особенно важно, наши чувства, мысли, поведение  не случайны, а являются результатом  национального культурного наследия и исторического развития. И ощущать  это мы начинаем лишь вступая в  контакт с представителями  других культур, ибо мы культурно слепы, т.е. не осознаем воздействия собственной  культуры.

Культура есть совместный опыт (национальный, этнический, религиозный  и т. д.), нашедший свое отражение  в общем языке, стиле общения, обычаях, верованиях, представлениях и  ценностях. Понятие «культура» в  данной работе не включает в себя искусство, музыку, литературу и т. д. Оно означает неформальные, часто скрытые модели человеческого поведения, общения и самовыражения, которые присущи всем представителям данной социальной группы. [3]

2. Формирование и корпоративной культуры в организации.

Существующие традиции и  обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируются  на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной  культуры - философии основателей  организации. Традиционно именно основатели компании оказывают определяющее воздействие  на становление первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный  образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влияет на сотрудников, они создают  сплоченную организацию с сильной  культурой. Сформированная организационная  культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей  организации и базовых установок  сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего  опыта. Например, зарубежная компания У. Диснея до сих пор пропагандирует идею своего основателя о сказочных развлечениях. Многие отечественные компании стараются уцепится за остатки былой мощи советских компаний оставляя в своем названии, например слово «СОЮЗ».

Итак, в основе корпоративной  культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой  эта организация, почему она функционирует  именно в этой сфере, какие обязательства  перед заказчиками берет она  на себя, какие нормы поведения  существуют в общении с окружающими.

Основатели организации  обычно имеют общее представление  о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии  компании; разработка целей и средств  достижения целей; выработка системы  оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, т. е. методов  исправления допущенных ошибок и  т.д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое  всеми представление о роли и  значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными  процессами; методы постоянного совершенствования  производства и персонала; границы  групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения полов и др.; система поощрений и наказаний и т. д.).

3. Типы корпоративных культур

 Весьма распространенной на Западе является типология корпоративных культур, предложенная Джеффри Зонненфельдом . Его классификация содержит 4 типа культур – «Бейсбольная команда», «Клуб», «Академия», «Крепость».

Первый тип «Бейсбольная команда»  характерен для венчурных кампаний, работающих в условиях сильной обратной связи на стремительно меняющихся и высокорисковых рыночных сегментах (IT-бизнес, телекоммуникации, реклама и PR, политический консалтинг, фондовые операции, шоу-бизнес, киноиндустрия). Здесь не обойтись без креативности, стиля, инициативы. Адекватность реакции сотрудников на изменения внешней среды выясняется довольно быстро – с соответствующим отсеиванием «неудачников» и повышением уровня профессионализма (а также доходов) «звезд» команды.[4]

Собственно говоря, сами эти «звезды» часто достаточно свободно в рамках коротких по времени контрактов (также как и в спорте) перемещаются от одной команд к другой – их социальная мобильность (с соответствующим транзитом эффективной корпоративной культуры) «в среднем» выше, чем у «середнячков», потому что их во многом «кормит» репутация удачливых игроков рынка.

Масштабы кампаний типа «Бейсбольной команды» в большинстве случае не превышают несколько десятков человек; а там где общая численность  персонала больше сотни, ради сохранения «реактивного» управленческого  стиля обычно создается группа дочерних компаний. Этоn тип КК сосредоточен, как правило, в информационной и  виртуальной экономике. Он практически  не встречается в индустриальном производстве (разве что в качестве группы, специализирующейся на разработке новаторских изделий с высоким потенциалом востребованности рынком).

Второй тип «Клуб», распространенный среди кампаний, работающих в относительно устойчивых нишах. Здесь также ценится лояльность общей системе ценностей и ее носителю лидеру, поощряющему опыт и профессиональные достоинства подчиненных. «Клуб» нельзя назвать совсем уж закрытой для внешнего мира системой, но в целом там однозначно не приветствуется карьерный рост «новичков со стороны». Внешне такие компании часто выглядят как «закрытые монстры», в которых любые перемены «перевариваются» медленно, постепенно и с минимумом событий, вынесенных «из избы» (хотя на самом деле с позиций внутренней компетенции уровень гибкости структуры вполне может выглядеть рациональным и оправданным).

Большинство новых сотрудников  приходит на низовые позиции. К повышению  в должности обычно допускаются  только работники с немалым стажем «планомерно дотошной» работы в  этой же компании – причем с неоднократными должностными перемещениями «по  горизонтали» для получения широкого профессионального кругозора на разносторонние проблемы обеспечения  стабильного развития компании (специалисты общего профиля). В таких компаниях многие люди работают десятилетиями. В этом отношении кадровая политика в «клубе» напоминает традиции офицерской карьеры в армии, куда приходят молодыми после получения базового образования и через ротацию разнообразных командно-штабных должностей, последовательно продвигаются к более высоким по статусу позициям.

При этом, разумеется, сам  карьерный рост происходит относительно медленно и с большим «запасом выверенной прочности» в рамках своеобразного  культа профессионального мастерства. Текучесть кадров в компаниях  «клубного» типа минимальна, а большой  возраст и стаж работы скорее дает преимущество при рассмотрении кандидатур на повышение в должности.

«Клуб» вполне может интегрировать  десятки тысяч, а то и сотни  тысяч людей. Этот тип технологического коллективизма распространен в  индустрии. Именно поэтому появление  нарушающих сложившую предсказуемость  развития назначенцев со стороны  воспринимается сотрудниками примерно также остро, как приход Чубайса  из политики к руководству в РАО  «ЕЭС». По сути, топ-менеджер со стороны  в «Клубе» может появиться  только как антикризисный управляющий, когда предыдущая линия развития корпорации завела в тупик.

Следует отметить, что название данного типа корпоративной культуры несколько дезориентирует российскую аудиторию, привыкшую под клубной культурой понимать нечто совсем другое и не связанное с производством. Поэтому во избежание «двойного перевода» при описании аналогичного явления в отечественной типологии вряд ли стоит пользоваться термином «клуб».

Так же как и «Клуб», третий культурный тип «Академия» ориентируется на постепенность карьеры сотрудников, заинтересованных в долговременном сотрудничестве с компанией. Но если «Клуб» ориентируется на должностной рост профессионалов широкого профиля, то «академическая» компания ждет отдачи от «суперспециалистов» и поощряет узко направленное совершенствование профессионального мастерства сотрудников как гарантию общекорпоративного успеха. Разумеется, для формирования атмосферы «Академии» нужны и исчисляемые десятилетиями традиции, и благополучность экономической базы, и высокий уровень стабильности среды, в которой работает компания. Считается, этот тип культуры существует в таких корпорациях как Coca Cola, Ford, General Motors.

Вероятно, в промышленном секторе экономики название «Академия» прижилось не в последнюю очередь  потому, что на стартовые должностные  позиции принято приглашать преимущественно  выпускников из определенных вузов (обычно тех, которые в свое время заканчивали члены руководства компании). Так что в каком-то смысле промышленная «академическая культура» является вторичной по отношению к научно-педагогической. В целом этот тип корпоративной культуры можно назвать достаточно традиционалистским. «Академия» не может быстро адаптироваться к изменениям, потому что ей не хватает гибкости.

Четвертый тип  культуры, описываемый Зонненфельдом – «Крепость», увы относится к большинству российских компаний. Речь идет об организациях, относительно недавно потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачных решений руководства или вследствие низкой адаптивности к изменениям среды. Этот тип корпоративной культуры характерен частыми реструктуризациями системы управления, непродуктивной атмосферой отношений, традициями перекладывания вины на внешние факторы, отсутствием гарантий долговременной и достойно оплачиваемой работы, крайне ограниченными возможностями профессионального роста. Для сотрудников работа в такой компании «не сахар», но нанятые антикризисные менеджеры в случае успешного вывода фирмы из сложившегося тупика имеют все шансы на повышение своей яркости как «звезды» для следующих клиентов.[4]