Автор: Пользователь скрыл имя, 23 Октября 2011 в 22:17, реферат
Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и, особенно, в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно-технического прогресса.
Введение 3
Этапы развития систем мотивации 5
Отличительные особенности систем мотиваций предприятий
России от предприятий других стран 7
Мотивационные модели зарубежных стран, их сущность и содержание 9
Мотивационные факторы, в наибольшей степени
влияющие на поведение работника в процессе трудовой деятельности 11
Преимущества и недостатки
действующих мотивационных моделей в управлении 15
Применение мотивационных моделей 18
Взаимосвязь аттестации и мотивации работников 23
Модель мотивации по результатам 25
Заключение 26
Литература 27
9. Генеральный директор | /-\ |
8. Исполнительный директор | /----\ 3 года |
7. Зам. директора | /-------\ 3 года |
6. Начальник цеха | /---------\ 2 года |
5. Зам. начальника цеха | /------------\ 2 года |
4. Начальник участка | /--------------\ 2 года |
3. Старший мастер | /-----------------\ 2 года |
2. Мастер | /--------------------\ 1 год |
1. Бригадир | /-----------------------\ |
Система мотивации в данной пирамиде предусматривает для каждой ступени социальной карьеры свои меры материального, социального, морального и натурального поощрения.
На
первой ступени как бы ни были высоки
притязания выпускника университета,
он должен начать свою трудовую деятельность
с управления малыми коллективами (инженерная
бригада, временный творческий коллектив,
комплексная или
На
второй ступени социальной карьеры,
которая также не должна превышать
одного года, менеджер выполняет функции
мастера производственного
На
третьей и четвертой ступенях
социальной карьеры менеджер руководит
коллективами численностью 75-125 человек.
Для того, чтобы перейти на другую,
более высокую ступень
Пятую и шестую ступени можно отнести к среднему звену управления. Каким квалификационным требованиям менеджеры должны отвечать? И какими качественными характеристиками должны обладать менеджеры для своего продвижения к верхним ступеням управления? Они должны владеть в полном объеме всем багажом теоретических знаний в области менеджмента (конкуренция, маркетинг, оргструктуры, стили управления, планирование, принятие решений, делегирование полномочий и др.). На этой стадии социальной карьеры осложняется процедура получения дополнительных знаний исключительно возрастным цензом, так как на большинстве обследованных предприятий должности заместителей и начальников цехов занимают менеджеры в возрасте от 40 до 50 лет. В это время, как правило, значительно меньше стремящихся к дальнейшей социальной карьере. Мотивационная модель на этом уровне управления способствует реализации потенциала менеджера на 75 - 80 %, социально-экономических потребностей примерно на 85 %, личных деловых и квалификационных качеств - на 70 %. Приведенные данные являются результатами интервьюирования этой категории работников.
На последних ступенях иерархии управления и социальной карьеры, желаемой вершины для многих менеджеров, требования в квалификационном плане несопоставимы, естественно, со всеми другими уровнями управления. Именно на этих ступенях претворяется в жизнь весь творческий потенциал руководителя. Для того чтобы занять названные должности, кандидат на конкретную должность должен иметь возможность обогащать свои знания. Об этих требованиях написано много книг научно-методического характера, описывающих определенный опыт подбора и расстановки кадров. Подбор менеджера верхнего уровня управления для российских предприятий, можно осуществить по специально разработанной образовательной программе, предусматривающей индивидуальный характер обогащения знаниями, включающей :
Модель мотивации менеджеров верхнего уровня управления должны практически полностью удовлетворять их потребности (обеспеченность комфортабельным жильем, дачными участками и коттеджами, автомашинами служебными и личными, высоким уровнем заработной платы, другими социальными благами). Более высокая модель мотивации социальной карьеры менеджеров состоит в назначении или избрании на более высокую должность в рамках района, города, региона, республики или страны в целом, а также избрание в законодательные органы власти перечисленных выше уровней управления. Общими методами работы при решении проблем социальной карьеры, т.е. при продвижении от низшей к высшей ступени иерархии управления могут быть:
Таким образом, модель реализации социальной карьеры с учетом мотивационных факторов и социально-экономических потребностей включает в себя широкий круг вопросов, преимущественно не теоретического, а прикладного характера. Модель предусматривает совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, формы повышения квалификации или квалификационных требований и будет способствовать, по мнению автора, более четкой организации этой работы на предприятиях.
Решение
конкретных проблем социальной карьеры
менеджера и применение мотивационных
моделей усложняется по мере его
перехода от низшей к высшей ступени
управления, так как это связано
с изменениями технико-
При переходе предприятий к рыночным отношениям особенно обострилась, как в теоретическом, так и в практическом аспектах, проблема аттестации работников, которая в большинстве случаев зависит от действующих систем мотивации, эффективность которых за последние годы значительно снизилась. Объяснить подобное явление можно следующими обстоятельствами:
Изучению аттестации и оценки персонала предприятий посвящены труды многих зарубежных и российских авторов и более успешно она решается на предприятиях наиболее развитых капиталистических стран, так как аттестация проводится при наличии высокоэффективных систем мотивации.
Сегодня не надо кого-либо убеждать в объективной необходимости и полезности аттестации, только с ее помощью можно более объективно определить творческую ценность каждого работника для предприятия.
Однако практика проведения аттестаций, допустим, на российских предприятиях убеждает, что она проводится формально, исключительно под воздействием требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями, что не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работника, а, следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия. Следовательно, саму аттестацию можно рассматривать как единовременную разовую кампанию, по завершению которой все остается без радикальных изменений.
Только
наличие высокоэффективной
Главная цель аттестации должна состоять не только в ее проведении и выполнении перечисленных выше задач, но и в разработке конкретной программы, включающей не только аттестацию самих работников, но и комплексную оценку их рабочих мест, которая должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.
Организация работы по учету, аттестации и рационализации рабочих мест предполагает ее проведение в несколько этапов. Проводится анализ
во-первых, рабочих мест индивидуального и коллективного пользования по профессионально-должностным группам, бригадам, бюро, службам, отделам в целом;
во-вторых, оснащенности рабочих зон необходимыми техническими средствами;
в-третьих,
количества рабочих мест в соответствии
со штатным расписанием и
в-четвертых, соответствия рабочего места работнику, который его занимает, по образованию и полученной в вузе, техникуме специальности (например, не может быть аттестовано рабочее место конструктора машиностроительного предприятия, если оно занято агрономом, учителем и т.д.);
в-пятых, функций, выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потребности повышения квалификации и переподготовки инженерных кадров.
Аттестация работников подразделяется на три основных этапа: подготовительный; проведение аттестации; оценка результатов аттестации и проведение мероприятий по рационализации рабочих мест.
В этом разделе затронуты мотиваторы, касающиеся только аттестации. Данный мотивационный блок должен включить в себя следующие направления: