Мотивация и стимулирование в системе управленческой деятельности

Для решения второй проблемы необходимо, чтобы у сотрудников  был стимул работать и уверенность  в завтрашнем дне. В отделе продаж ЗАО «Тандер» очень маленький штат сотрудников, из-за чего возникает большая загруженность работой. Значит, сотрудники не успевают выполнять свою работу. Им приходиться работать очень быстро, чтобы все успеть. В данной ситуации необходимо не намного увеличить штат сотрудников. В этом случае, работа не будет вызывать напряженности. Кроме того, чтобы привлечь и сохранить персонал, можно разработать следующую систему стимулирования.

Организация заработной платы

Один из важнейших  вопросов организации заработной платы - соотношение ее различных элементов: тарифа, надбавок, премий.

Доля тарифа в заработной плате в настоящее время крайне низка, особенно во внебюджетном секторе экономики. По некоторым оценкам, удельный вес тарифа в средней заработной плате, например в коммерческих банках, составляет всего 10%. Многие специалисты, предлагают увеличить этот показатель до 90% - уровня, якобы принятого в развитых странах.

Вместе с тем результат обследования 1000 крупнейших корпораций мира выявили тенденцию повышения доли переменной заработной платы в общем доходе сотрудников. Однако удельный вес тарифа в заработках работников в развитых странах, безусловно, гораздо выше, чем у нас. Этот показатель объективно свидетельствует о степени стабильности экономики.

В западных экономиках нет  проблем с мотивацией и трудовой моралью – люди привыкли работать качественно. У нас такие традиции утрачены. Гарантированная оплата вне зависимости от результатов труда - возвращение к социалистическим принципам организации заработной платы в их худшем виде, когда все работники получали поровну в соответствии с установленными им тарифными ставками или окладами. Гарантированные ставки и оклады противоречат рыночным отношениям, так как не стимулируют работников к высокопроизводительному труду.

В сфере торговли и услуг труд рядовых исполнителей оплачивается в основном по сдельной системе, заработок работника устанавливается в процентах к выручке (объему привлеченных заказов). В зависимости от вида товара процент может быть разным. В случае, если оплату труда исполнителя нельзя напрямую связать с конечным результатом, применяется повременная оплата. При этом, как правило, по официальным документам проходит небольшой оклад, дополняемый "черным налом" или другими выплатами (страховыми премиями, процентами по депозитам, выплатами по ценным

бумагам и т.п.)

По-видимому, назрела  необходимость выработки рекомендаций по повышению эффективности механизма оплаты труда, стимулирующего трудовую активность работников.

Имеет место использовавшийся в 80-х годах метод организации  зарплаты, основанный на показателе зарплатоемкости продукции.

Этот подход применялся в структурных подразделениях, работавших на коллективном подряде. Механизм материального стимулирования строился на принципе зависимости заработной платы каждого работника как от личного вклада, так и от конечных результатов работы коллектива. Фонд оплаты труда всех категорий работающих в подрядных коллективах формировался по единому конечному результату.

Труд работников в  коллективе оплачивался из единого  фонда, состоявшего из фонда основной заработной платы, начисленной по нормативу оплаты труда, и общеколлективного премиального фонда, начисленного по единым для всех категорий работающих показателям.

Не потеряли актуальности и методы оценки индивидуального трудового вклада, применявшиеся при коллективном подряде, варианты расчета базовых коэффициентов трудового участия (КТУ).

Задача формирования и распределения общеколлективного  ФОТ не стоит тогда, когда может быть определена индивидуальная выручка (например, в торговле с лотка). Но в условиях, к примеру, мини-маркета она возникает. Простая повременная система оплаты труда не стимулирует качество работы и рост товарооборота, появляется потребность в "привязке" индивидуальной зарплаты к коллективной выручке. Сделать это можно на основе хорошо зарекомендовавшего себя способа установления базовых (исходных) значений доли каждого работника в общем фонде оплаты труда (базовых КТУ) и их корректировки в соответствии с фактическими результатами работы по итогам месяца.[10; 82]

При определении базовых КТУ целесообразно принять во внима­ние сложившиеся значения средней заработной платы по отдельным профессиям.

В советские времена  была важна так называемая социальная справедливость в распределении, т.е. его итоги должны были быть приняты большинством коллектива. Сейчас же решающим в вопросах оплаты труда является мнение начальства. Субъективизм в оплате во многом объясняется и неосведомленностью работодателя об истинной рыночной цене рабочей силы определенной квалификации. Использование данных о сложившихся в соответствующих регионах размерах заработной платы по отдельным профессиям и должностям, в том числе для расчета базовых коэффициентов трудового участия, позволит в определенной степени отказаться от субъективизма.

Неплохой вариант - мониторинг сложившихся размеров оплаты труда на основе данных государственных областных и городских служб занятости населения, а также частных кадровых агентств. Ежеквартальная публикация такой информации в местных СМИ могла бы стать для работодателей ориентиром при установлении заработной платы своим работникам, что способствовало бы снижению необоснованной дифференциации в оплате.

Важно, чтобы система  оплаты была понятной коллективу и  его руководителям.

 

Аттестация на предприятии

При переходе предприятий  к рыночным отношениям особенно обострилась, как в теоретическом, так и в практическом аспектах, проблема аттестации работников, которая в большинстве случаев зависит от действующих систем мотивации, эффективность которых за последние годы значительно снизилась. Объяснить подобное явление можно следующими обстоятельствами: не разработанностью методических основ проведения аттестации, отсутствием объективных критериев, позволяющих полно и всесторонне оценить их деятельность, формальной процедурой ее проведения, отсутствием четкой системы мотивации по результатам ее проведения.

Изучению аттестации и оценки персонала предприятий  посвящены труды многих зарубежных и российских авторов и более успешно она решается на предприятиях наиболее развитых капиталистических стран, так как аттестация проводится при наличии высокоэффективных систем мотивации.

Сегодня не надо кого-либо убеждать в объективной необходимости  и полезности аттестации, только с ее помощью можно более объективно определить творческую ценность каждого работника для предприятия.[11;76]

Однако практика проведения аттестаций, допустим, на российских предприятиях убеждает, что она проводится формально, исключительно под воздействием требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями, что не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работника, а, следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия. Следовательно, саму аттестацию можно рассматривать как единовременную разовую кампанию, по завершению которой все остается без радикальных изменений.

Только наличие высокоэффективной  системы мотивации позволит изменить существующее положение к лучшему. Аттестация должна преследовать не только выполнение вполне конкретных задач (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и подготовку, и апробацию новых мотивационных моделей, без чего аттестация превращается, как уже говорилось, в формальную процедуру.

Главная цель аттестации должна состоять не только в ее проведении и выполнении перечисленных выше задач, но и в разработке конкретной программы, включающей не только аттестацию самих работников, но и комплексную оценку их рабочих мест, которая должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.

Организация работы по учету, аттестации и рационализации рабочих мест предполагает ее проведение в несколько этапов. Проводится анализ: во-первых, рабочих мест индивидуального и коллективного пользования по профессионально-должностным группам, бригадам, бюро, службам, отделам в целом; во-вторых, оснащенности рабочих зон  необходимыми техническими средствами; в-третьих, количества рабочих мест в соответствии со штатным расписанием и функциями управления; в-четвертых, соответствия рабочего места работнику, который его занимает, по образованию и полученной в вузе, техникуме специальности; в-пятых, функций, выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потребности повышения квалификации и переподготовки инженерных кадров. [14; 91]

Аттестация работников подразделяется на три основных этапа: подготовительный; проведение аттестации; оценка результатов аттестации и проведение мероприятий о рационализации рабочих мест.

Мотивационный блок касающийся аттестации должен включить в себя следующие направления: 1. Материальные стимулы – это повышение должностного оклада, разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям (дифференцированно), дифференцированные денежные выплаты по итогам года , дифференцированное повышение размера премий, увеличение отчислений в пенсионный фонд работника, продажа льготных акций

2.Профессиональный и  должностной рост: повышение категорий, рекомендации для продвижения по службе, направление на учебу, рекомендации по избранию в руководящие органы управления предприятием, рекомендации по избранию в руководящие органы регионального управления, направление на целевые курсы

3.Моральные стимулы: награждение дипломом за высокое профессиональное мастерство, предоставление к поездкам в заграничные командировки

4.Социально-натуральные  стимулы: выделение льготных кредитов, предоставление права отсрочки платежей на определенный период

5.Социальные стимулы: кредитование бесплатного образования работника и его детей, покупка предприятиями жилья для своих работников.

Данные стимулы должны существенно воздействовать на социальную и творческую активность работников и конечные результаты их деятельности, а также практически устранить формальные признаки в ее проведении.

Заключение.

Активизация деятельности управленческого персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента. Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию управленческих кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы  во многом зависит от того, насколько  полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых руководители получают условия , которые пробудили бы у них интерес к более эффективной трудовой деятельности. Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам и оснащении их рабочих мест. Так же необходимо разрабатывать систему нематериальных стимулов на предприятии, улучшать отношения в трудовом коллективе.

Сегодня обостряется  необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Список использованной литературы:

1. Егоршин, А. П., Зайцев, А. К. Организация труда персонала. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 320 c

2. Воронина, М. Ф. Трудовой договор : справочник для работника, работодателя и кадровой службы. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб : Герда, 2008. – 352 с

3. Морозова, Л. Л. Квалификационные характеристики должностей работников современных предприятий торговли. Должностные инструкции служащих. Практическое руководство. – 5-е изд., испр. и доп. – Актив, 2003. – 576 с.

4. Глухов, В. В. Менеджмент : Учебник для вузов. – 3-е изд., испр. и доп. – СПб : Питер, 2008. – 608 с.

5. Виханский, О. С.  Менеджмент : Учебник для вузов  / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., испр. и доп. –  М. : Экономистъ, 2006. – 672 с.

6. Бовыкин, И. В. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Экономика, 2004. – 368с.

7. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М. : Аспект-Пресс, 2002.. – 280 с.

8. Шлендер, П. Управление  персоналом организации : Учебник  для вузов. – М. : ИНФРА-М, 2010. –  400 с.

9. Орлова, О. С. Управление  персоналом современной организации  : уч. пособие для вузов. – М. : Экзамен, 2009. – 288 с.

10. Сперанский, В. И. Современные технологии управления персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 496 с.

11. Кибанов, А. Я., Дуракова, И. Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М. : КноРус, 2010. – 368 с.

12. Моргунов, Е. Б. Управления персоналом. Исследование, оценка, обучение: уч. пособие для вузов. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : Журнал "Управление персоналом",2005. – 552 с

13. Алиев, Н. М., Горелов, Н. А. Политика доходов и заработной платы. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2008. – 384с.

14. Семенов, А. К., Набоков, В. И. Основы менеджмента. Практикум. – Мн. : 2010. – 472 с.