Технология проведения эффективных переговоров

Содержание.

Введение.                                                                                                                 3

Глава 1. Технология ведения  деловых переговоров.                                          5

1. Общая характеристика переговоров и основные этапы                                5                 
2. Различные подходы исследователей к изучению техники ведения

деловых переговоров                                                                                             15

Глава 2. Психология делового общения по учениям Д. Карнеги.                    25       

Глава 3. Рекомендации по проведения эффективных переговоров                  30

Заключение.                                                                                                            33

Список используемой литературы.                                                                      35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Переговоры – неотъемлемая часть нашей повседневной жизни. Ведение переговоров сопровождает любую совместную деятельность. Целью  переговоров обычно является достижение договоренности об участии сторон в  деятельности, результаты которой будут  использованы для обоюдной выгоды. Деловые переговоры ведутся в  рамках сферы ведения бизнеса  участников и имеют более узкую  задачу – достичь договоренности о взаимовыгодном обмене ресурсов, совместном инвестировании ресурсов, распределении прибыли, полученной от совместной деятельности. Искусство ведения деловых переговоров состоит в том, чтобы показать своему визави путь к решению его задачи через совершение действий, выгодных Вам. Это требует глубоких знаний в области коммуникации, компетентности в применении техник делового общения, умения управлять своим эмоциональным состоянием. Деловые переговоры – это еще и состязание личностей, их точек зрения, подходов к миропониманию. Переговоры опытных бизнесменов для стороннего наблюдателя могут выглядеть как скупой обмен малозначащими фразами. Их исход может зависеть от слабых коммуникативных сигналов, неосознанно посылаемых каждым из собеседников. Изучение технологии ведения деловых переговоров является актуальной задачей, так как каждому человеку приходится сталкиваться с деловым общением, которое непосредственно связано с технологией ведения деловых переговоров. Деловое общение имеет особое значение для людей, занятых бизнесом. Во многом от того, насколько они владеют наукой и искусством общения, зависит успех их деятельности. А деловые люди часто сталкиваются с вопросом как построить деловые переговоры.

Предметом исследования –  технология проведения деловых переговоров  с партнером.

Цель работы – разработать  рекомендации для эффективного ведения  деловых переговоров.

Исходя из темы работы, можно  обозначить основные задачи:

1) дать общую характеристику ведения деловых переговоров, показать основные этапы;

2) рассмотреть различные подходы исследователей к изучению техники ведения деловых переговоров, а также психологию делового общения, по учениям Д. Карнеги;

3) разработать рекомендации по проведению переговоров в современном обществе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Технология ведения  деловых переговоров.

1. Общая характеристика переговоров и основные этапы

Переговоры – это вид  совместной с партнером деятельности, как правило, направленной на решение  проблемы. Они всегда предполагают, по крайней мере, двух участников, интересы которых частично совпадают, а частично – расходятся. При полном совпадении интересов сторон обсуждение не требуется, участники просто переходят к  сотрудничеству. При полном их расхождении  наблюдаем в наиболее явном виде конкуренцию, состязание, противоборство, конфронтацию.

В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам: ведь конфликт является, образно говоря, развивающейся индустрией. Каждый человек  хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают; все меньше и меньше людей соглашаются  с навязанными кем-то решениями. Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности  ведения переговоров – быть податливым или жестким. Вторая стандартная стратегия в переговорах предусматривает средний подход – между мягким и жестким, но включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с людьми [5, с. 22].

Есть третий путь ведения  переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое. Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам, состоит  в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти  или нет каждая из сторон. Метод  означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает  мягкий подход к отношениям между  участниками переговоров. Он не прибегает  к трюкам и не использует фактор положения. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью. Метод принципиальных переговоров входит постепенно и в нашу жизнь, соседствуя с остальными методами и постепенно вытесняя их.

Обычно считается, что  переговоры нужны только для того, чтобы договориться. В целом это  утверждение справедливо. Переговоры нужны для того, чтобы совместно  с партнером обсудить проблему, которая  представляет взаимный интерес, и принять  совместное решение. Однако переговоры порой используются и с иными  целями. В этом смысле переговоры могут  выполнять разные функции, что необходимо учитывать, общаясь с партнером. Например, стороны заинтересованы в  обмене взглядами, точками зрения, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия или решения, считая их, допустим, невыгодными или преждевременными. В этом случае функция переговоров  будет информационная. В общем, это  еще и не переговоры, а скорее предпереговоры.

Близкой к информационной является функция, связанная с налаживанием новых связей и отношений – коммуникативная. Здесь основная задача также заключается в обмене точками зрения и информацией. Поэтому можно говорить о единой информационно-коммуникативной функции. Независимо от характера, типа и т.д. конкретных переговоров эта функция обязательно в той или иной степени присутствует на любых переговорах.

К числу других существенных функций переговоров относятся  регулирование, контроль, координация  действий. Эти функции, в отличие  от информационно-коммуникативной, реализуются, как правило, при наличии хорошо налаженных отношений партнеров, обычно в тех случаях, когда уже имеются договоренности и переговоры ведутся по поводу выполнения достигнутых ранее совместных решений [8, с. 41].

В переговорной практике возможны и такие ситуации, когда одна из сторон (или несколько) идут на переговоры, не собираясь фактически не только ничего решать, но и даже обмениваться мнениями. Например, переговоры той  или иной стороне нужны лишь для  отвлечения внимания партнера. Так, если речь идет о торговых переговорах, то один из участников может начать их только для того, чтобы заинтересовать другое, более выгодное, по его представлениям, лицо.

Торговые переговоры известны издревле. Однако первоначальное понимание  успешной торговой сделки было близко к тому, чтобы «надуть» партнера. Часто вызывал уважение тот, кто  смог избавиться от плохого товара, получив при этом изрядную сумму  денег. Иное понимание успешных торговых переговоров господствует ныне. Успешные переговоры – это, прежде всего, взаимовыгодные решения. При этом не надо думать, что  остальные функции переговоров  остались в прошлом. Они сосуществуют друг с другом и часто на переговорах  реализуются одновременно, имея большую  или меньшую значимость. Некоторые  из них, такие как информационно-коммуникативная  функция, присутствуют на всех переговорах, другие появляются временами, поэтому  в целом можно говорить об иерархии функции переговоров. И все же сегодня к переговорам обычно прибегают тогда, когда в одностороннем  порядке решить проблему либо невозможно, либо это связано слишком с  большими затратами.

Часто на практике тот факт, что переговоры предполагают совместную деятельность участников со смешанными интересами, просто игнорируется, особенно если стороны не обладают достаточным  опытом их ведения и ведут себя так, как будто партнера не существует, ориентируясь только на свои интересы и пытаясь только их реализовать  на переговорах.

Следствием того, что переговоры представляют собой совместную деятельность, является необходимость учитывать  не только интересы партнера, но и его  видение проблемы, его отношение  к переговорам и многое другое. Иными словами, встает задача правильно  составить представление о противоположной  стороне. Это представление формируется  еще до начала непосредственно переговорного  процесса и уточняется в ходе ведения  переговоров. Но даже когда стороны  пришли к решению и переговоры формально закончились, взаимодействие продолжается. Оно связано с выполнением  достигнутых договоренностей. На этом этапе формируется представление  о надежности партнера, о том, насколько  строго он следует подписанным им документам.

Исходя из вышесказанного, в процессе переговоров можно  выделить три основные стадии: подготовка к переговорам, процесс их ведения, анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей.

Переговоры – это менеджмент в действии. Исходный пункт любых  управленческих действий – это определение  цели. Если речь идет об управлении организациями, мы не можем ограничиться вопросом: «Чего мы хотим достичь?», но должны поставить и такой вопрос: «В чем  состоит проблема, которая должна быть решена для того, чтобы цели нашей организации могли быть достигнуты наилучшим образом?». При  этом нельзя ограничиваться поверхностным  размышлением и надеждой на память. Здесь не обойтись без записей. Если над подготовкой к переговорам  работает группа, то ключевую проблему можно написать на доске, чтобы каждый сотрудник постоянно имел запись ее перед глазами. Ошибается тот, кто в качестве цели переговоров  ставит безоговорочное принятие своей  точки зрения. Он должен помнить, что  его решение – это лишь один из вариантов достижения цели, но не сама цель. Сегодня это может быть единственно возможным и разумным путем к цели, все остальные могут быть неприемлемыми. Тем не менее это только путь, сама же цель остается где-то впереди [3, с. 97].

Вторая ступень практического  менеджмента – это планирование. Упрощая, можно было бы сказать: идет поиск лучшего пути и его обстоятельное  изучение. Планы зависят от цели и средств. При этом средства –  это не только финансовые фонды или  материальные вспомогательные ресурсы, но и – как бы это ни резало слух – люди, которые реализуют  принятые решения, опираясь на свой творческий потенциал и возможности. Предметом  изучения должны быть и обстоятельства, сопутствующие выбранному варианту решения. Нет ли правовых противопоказаний? Есть ли прецеденты? Какие возможные  последствия? Не выходим ли мы за рамки  уже имеющихся решений? Использовалась ли информация, имеющая вероятностный  характер?

По всем этим пунктам к  началу переговоров должна быть полная ясность. Они очерчивают «игровое»  поле переговоров вне зависимости  от наших пожеланий. Это границы, в рамках которых принимаются  решения, когда все обстоятельства изучены.

Теперь следует подумать о том, как реализовать выбранное  решение. Кто что делает и к  какому сроку? Каковы основные направления  движения? Как одна стадия переговоров  переходит в другую?

Хорошо подготовлен тот, кто задумался над следующими вопросами:

– насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей собственной;

– насколько пути, которые  может выбрать партнер, отличаются от вашего варианта;

– из каких параметров собственного плана (сроки, средства, люди) может  исходить партнер;

– насколько широк его  временной горизонт, располагает  ли партнер информацией, которой  нет у вас, или наоборот;

– какими могут быть его  представления об организационном  обеспечении своего варианта решения [6, с. 36].

Итак, только тогда, когда  потенциальный клиент видит преимущества, которые могут быть ему предоставлены  и отвечают его «эгоистическим»  устремлениям, можно сказать, что  и вы достигли успеха, приобретя  нового партнера.

Подготовка по существу переговоров  должна происходить основательно. Обратимся  к книге К. Ханса «Добивайтесь своего – это успех на переговорах». Предложенный в ней вопросник – хороший советчик. Вот лишь некоторые вопросы из него для изучения партнера:

1. Какого «сторонника»  я могу привести с собой?

2. Что у вас общего?

3. Какие у него увлечения?

4. Какие излюбленные темы?

5. Какие политические  убеждения?

6. Что за психологический  тип?

7. Какие у него особенности?

8. Каково его отношение  ко мне, к моей фирме?

9. Есть ли у него  табу?

10. В каком он находится  положении (независим, испытывает давление со стороны, заинтересован)?

11. Какова моя тактика?

12. Какой может быть  его тактика?

Дополнить этот список можно  и другими вопросами. Внимание следует  обратить и на другой фактор, отвечающий принципу «творческого ведения переговоров» и противоречащий классическому  принципу ведения переговоров, уходящему  корнями в авторитарные сферы. Целью  творческого ведения переговоров  является «раскрытие» партнера, обеспечение  условий, удобных для него, снимающих  его скованность. Конечно, при этом большую роль играют психологические и даже конституциональные свойства партнера. То же самое относится и непосредственно к вам. Любые переговоры, один из участников которых находится под давлением или испытывает четко выраженное чувство недовольства, имеют весьма малые шансы на успех. И наоборот, чем лучше удается настроиться на партнера по переговорам, изучить его потребности, сильные и слабые стороны, вкусы и страхи, тем больше шансов на плодотворное общение. Далее будут освещены основные приемы формирования аттракции с целью расположения к себе партнера по переговорам.