Сравнительный анализ различных традиций ведения бизнеса

Проблема также вынесена на государственный уровень. Принят ряд новых важных законов и  поправок к ранее принятым законам. В 2002 году Федеральной комиссией по ценным бумагам РФ был одобрен и рекомендован к внедрению Кодекс корпоративного поведения. В 2006 году Правительством Российской Федерации была утверждена Концепция развития корпоративного законодательства на период до 2008 года, разработанная Министерством экономического развития и торговли России. Правительством была также принята Стратегия развития финансового рынка России на 2006–2008 годы. Словом, можно считать, что первичная институционализация корпоративного управления в России произошла.⁷

В то же время в развитии корпоративного управления отмечаются серьезные недостатки и ограничения – по-настоящему серьезные сдвиги касаются сравнительно небольшого числа компаний; нововведения в ряде случаев имеют формальный характер, не поддерживаясь пока реальными изменениями в механизмах управления; практики правоприменения сильно отстают от буквы закона; степень прозрачности большинства компаний оставляет желать лучшего.

Заметим, что более критичны в своих оценках нынешнего состояния западные эксперты и представители работающих в России западных компаний (видимо, в силу того, что они лучше знакомы с международным опытом и стандартами корпоративного управления). А несколько более оптимистично оценивают картину руководители ведущих российских компаний. В целом процесс развития корпоративного управления оценивается экспертами как относительно медленный (по российским меркам), эволюционный, но при этом как поступательный и фронтальный – регресса в последние годы ни по каким сколь либо существенным направлениям не отмечает никто.

Как правило, проблемы корпоративного управления в явной форме или  имплицитно связывают с обособлением прав собственности от прав управления (контроля) в условиях распыленности  между множеством акционеров титулов  прав собственности, что является основополагающей характеристикой акционерных обществ (корпораций), в которых применяется  принцип ограниченной ответственности  и обеспечивается возможность свободной  продажи (покупки) титулов прав собственности.⁸

Итак, в числе проблем  корпоративного управления в России можно назвать:⁹

-  параллельное существование в отечественной практике российских и международных стандартов бухгалтерской отчетности.

- законодательным закреплением заинтересованности менеджеров в увеличении рыночной стоимости компании через предоставление им опционов на акции.

- проблема качества независимых директоров. С целью подготовки директоров и оценки их квалификации РСПП создал комитет по ведению Национального реестра независимых директоров, который в перспективе сможет обеспечивать компании квалифицированными кадрами директоров.

- контроль за аффилированностью в бизнесе. Сейчас компаниям все лучше удается определить аффилированность, что помогает при пресечении сделок с заинтересованностью. Если сделки с заинтересованностью проходят через совет директоров, то это дает инвестору возможность более качественно оценивать компанию.

- раскрытие информации.

- обеспечение ответственности менеджеров за принимаемые решения.

-  проблема коллективного действия. Один из вариантов решения — концентрация прав собственности, точнее, появление мажоритариев, которые, с одной стороны, несут основное бремя издержек по контролю за менеджментом, а с другой стороны, аккумулируют основную часть выгод, возникающих в результате такого контроля. Однако само по себе наличие мажоритария может оказаться недостаточным для решения проблемы коллективного действия, создавая при этом дополнительные проблемы.

- распределительные конфликты.

- взаимоотношения между менеджерами и акционерами, с одной стороны, а также между мажоритариями и миноритариями.¹⁰

Из всего  вышесказанного, можно сделать вывод о том, что в России не существует пока как таковой модели корпоративного управления, существуют лишь отдельные элементы, не складывающиеся пока воедино, в целостную систему. Таким образом, необходимыми условиями создания эффективной системы корпоративного управления являются:

- переориентация  российских менеджеров с административных  на рыночные методы ведения  бизнеса; - постепенный отказ собственников,  сформировавшихся в период приватизации  и «первоначального накопления  капитала», от непосредственного управления и привлечение к оперативному управлению профессиональных наемных менеджеров. Кроме того, многие эксперты отмечают растущую диверсификацию совета директоров, все большее распространение получает практика создания «сбалансированного» совета, в который директора подбираются по принципу построения эффективной команды. В условиях, когда совет директоров в компаниях все реже и реже является «формальным» органом, а ведущую роль начинают играть независимые директора, оценка работы совета директоров и оценка работы каждого директора в отдельности набирает все большую популярность. На основании производимой, как правило, раз в году оценки (аттестации) акционеры имеют возможность принять более обоснованное решение об избрании в совет директоров того или иного кандидата. - изменение общественного сознания и, в первую очередь, сознания инвесторов – компаниям рекомендуется принять собственный кодекс корпоративного управления, а также кодекс деловой этики, как это уже сделали такие корпорации как ЮКОС, РАО ЕЭС, Связьинвест, ОМЗ и другие; - совершенствование (вплоть до ужесточения) норм законодательства, регулирующих деятельность акционерных компаний;

- разработка  и внедрение в практику корпоративного  управления многих российских  компаний механизмов защиты и  обеспечения интересов акционеров. В рамках системы корпоративного  управления формируются взаимоотношения  между менеджерами, советом директоров, акционерами и иными заинтересованными  лицами, например, кредиторами, сотрудниками, поставщиками. Совершенствование корпоративного  управления способствует повышению  эффективности компаний и расширению  их доступа к внешнему финансированию  и соответственно является одним  из необходимых условий устойчивого  экономического роста. Деятельность  Международной Финансовой Корпорации  в этой области строится на  базе принципов корпоративного  управления Организации экономического  сотрудничества и развития, предусматривающих  защиту прав акционеров, равное  отношение к владельцам акций,  признание прав заинтересованных  лиц и сотрудничество с ними, раскрытие информации и прозрачность, ответственность совета директоров.¹¹

Данные проблемы решаются как на государственном уровне (так, например, ФСФР ввела строгие требования к раскрытию информации, издан  российский кодекс корпоративного поведения), так и на уровне отдельных компаний (принятие ими собственных кодексов поведения). Правила и стандарты  корпоративного управления являются важными  компонентами механизма рыночной экономики. Принятие российскими компаниями кодексов корпоративного поведения или управления необходимо рассматривать в качестве позитивного фактора, как для самих компаний, так и для инвесторов в связи с преимущественным акцентированием кодексами деятельности компаний по раскрытию информации, повышению эффективности совета директоров и улучшению защиты прав акционеров.

Таким образом, существующие на данный момент проблемы корпоративного управления в России являются следствием особенностей формирования и становления  системы корпоративного управления в нашей стране, но все они могут  быть в той или иной мере решены при использовании соответствующих  мер. Эффективное корпоративное  управление является одним из ключевых критериев при принятии инвестиционных решений и благоприятно влияет на имидж и репутацию компании, что  в свою очередь играет значительную роль при оценке ее стоимости.

Заключение

Рассмотренные модели управления корпорациями имеют определенные сходства и различия между собой. Каждая модель обладает своими достоинствами и  недостатками. С точки зрения акционеров наиболее предпочтительной является англо-американская модель, так как управление в ней  является наиболее прозрачным, и большое  внимание уделяется интересам даже мелких акционеров.

В России в результате проводившейся  в 90-е годы приватизации предприятий  начала формироваться своя собственная  система управления, которая сочетала в себе черты трех основных моделей  управления корпорациями. Как и у  всех остальных моделей, российская модель также имеет недостатки, наиболее важным из которых считается отсутствие грамотной и эффективной дивидендной  политики в связи с желанием доминирующего  собственника получить большую прибыль.

Также среди проблем российской модели можно назвать: отсутствие квалифицированных  кадров (менеджеров), отношения между  менеджерами и акционерами, непрозрачность отчетности, информационная закрытость  многое другое. И среди решений  данных проблем мы назвали: совершенствование  законодательства, внедрение системы  защиты акционеров, повышение квалификации менеджеров и привлечение их в управлению компанией и т.д.

Эффективность корпоративного управления в рамках отдельных компаний так же, как и направления изменения  эффективности не может быть определена вне связи с институциональной  средой и характеристиками финансовой инфраструктуры. Вот почему, ведя речь об отклонениях в складывающейся системе корпоративного управления от модели корпоративного управления, основанной на распыленной собственности, нет достаточных оснований рассматривать  данные отклонения как признак неэффективности  сложившейся модели. Однако с точки  зрения создания условий устойчивого развития характеристики институциональной среды и соответствующие им свойства институциональных соглашений, составляющих основу отношений корпоративного управления, все же могут быть определены. Общее направление повышения эффективности корпоративного управления связано прежде всего с созданием адекватных стимулов для нововведений в долгосрочной перспективе.

1. Повышение   качества   институциональной среды вообще  и государственного управления  — в частности. Это означает обеспечение надежной спецификации и защищенности прав собственности, в том числе  посредством повышения  качества законодательства (процессуального, гражданского,   административного), а также практики правоприменения, включая обеспечение доступности,  независимости, беспристрастности и квалифицированности судебных механизмов разрешения споров; смягчение проблемы асимметричного распределения информации между участниками спора и судами посредством более четкого определения материально-правовых и процессуальных аспектов,  затрудняющих манипулирование правом.

2. Развитие конкуренции,  создающей соответствующие стимулы  и механизмы информирования принципалов  о действиях агентов.  Причем  развитие конкуренции касается  как товарных рынков, так и  рынков услуг,  в том числе  финансовых. С этой точки зрения  развитие финансового рынка (и  конкуренции на данном рынке)  — одно из ключевых условий  повышения эффективности корпоративного  управления. Именно финансовый рынок,  а точнее, его фондовый сегмент  представляет собой ту сферу  осуществления трансакций, посредством  использования которой может  быть произведен цивилизованный  переход прав собственности к  более эффективному собственнику.

3. Использование так называемых  нерегуляторных альтернатив, обеспечивающих решение проблем корпоративного управления с учетом отраслевой (и иных видов) специфики. Поскольку не все существенные для обеспечения эффективности  корпоративного управления  проблемы поддаются решению в рамках системы государственного регулирования, в числе ключевых направлении развития корпоративного управления можно выделить расширение возможностей: а) самостоятельного урегулирования вопросов корпоративного управления участниками отношений (включая третейские суды, механизмы медиации, комитеты по корпоративной этике); б) использование нерегуляторных альтернатив (в том числе страхования ответственности).

4. Сложившаяся модель  корпоративного управления предполагает, что различные аспекты как  внутри ее, так и за ее пределами  сопряжены друг с другом. Изменения  в данной системе происходят  в значительной мере в результате  целенаправленных действий, ориентированных  на создание новых норм и  совершенствование механизма правоприменения. С этой точки зрения трансформация модели требует механизма, обеспечивающего достижение компромисса между общей системностью изменений (со значительными стартовыми издержками) и последовательностью и темпами частичных изменений (со значительными последующими издержками, обусловленными первоначальным снижением эффективности корпоративного управления ввиду нарушения исходного равновесия, разбалансировки системы интересов).

В рамках применения технологии институционального проектирования ключевое место занимает обсуждение концепций  и проектов нормативно-правовых актов, а также предлагаемых изменений  представителями групп интересов  и экспертами, на основе общего понимания  сути проблем, их масштабов, возможных  вариантов решения, включая выгоды, издержки и риски каждого из них  для целевых групп. Такие обсуждения должны структурироваться посредством  применения техники оценок регулирующего  воздействия и других инструментов, позволяющих полно и своевременно использовать информацию, имеющую значение для выработки коллективных решений  по совершенствованию корпоративного законодательства и правоприменения в данной сфере. Вопрос об использовании оценок регулирующего воздействия в контексте реформы системы государственного регулирования не является предметом обсуждения в рамках данной статьи. Отметим лишь, что реализуемость предлагаемой технологии зависит от множества факторов, в числе которых находится и степень готовности государственного аппарата обеспечивать соблюдение принципов институционального проектирования.