Сравнительный анализ различных традиций ведения бизнеса

                          

 

                                           Курсовая работа 

                          по международному бизнесу

на тему: Сравнительный анализ различных национальных (российской, американской, японской, немецкой) традиций ведения бизнеса

 

 

 

 

                                                                           

 

Чита, 2011

                                  Оглавление 
Введение…………………………………………………………………………..3

1. Характеристика национальных традиций  ведения бизнеса в разных странах……………………………………………………………5
1. Характеристика англо-саксонской модели управления…………….5
2. Характеристика японской модели менеджмента…………………….8
3. Описание немецкой модели ведения бизнеса……………………....11
4. Характеристика модели ведения бизнеса в России………………...13
2. Сравнительный анализ четырех моделей ведения бизнеса……….17
3. Характеристика современного состояния корпоративного управления в России, выявление проблем и путей их решения….21

Заключение……………………………………………………………………...27

Список использованной литературы………………………………………..31

Приложения

 

 

Введение

В ХХ столетии в мировой  практике основной формой организации  и управления хозяйственными и многими  другими процессами, в которых  требуется объединение нескольких заинтересованных сторон, стала корпорация.

Развитие акционерной  собственности, сопровождавшееся отделением прав собственности от управления ею, породило проблему обеспечения контроля со стороны собственников над  управляющими, в руках которых  находится распоряжение собственностью, с тем, чтобы ее можно было максимально  эффективно использовать в интересах  собственников.

Организационная модель, которая  призвана решить эту проблему, защитить интересы инвесторов, согласовать интересы различных заинтересованных групп, и получила название системы корпоративного управления. В зависимости от особенностей развития эта модель приняла неодинаковые формы в разных странах. Функционирование этой системы опирается как на законодательные нормы, утвержденные государством, так и на правила, стандарты  и образы, формируемые в результате формальных и неформальных соглашений всех заинтересованных групп.

Проблема организации  корпоративного управления и выбора модели, которой стоит придерживаться, является весьма важной, в том числе  и для России, так как «одним из серьезных препятствий, стоящих  на пути развития российской экономики, является низкое качество корпоративного управления, предопределяющего уровень  культуры ведения бизнеса, его инвестиционную привлекательность, значимость финансовых результатов».

Российская модель управления акционерными обществами объединяет в  себе черты трех основных моделей  управления. Выбор темы курсовой работы обусловлен желанием проследить за тем, как развивается процесс управления корпорациями в России и в странах, использующих англо-американскую, немецкую и японскую систему управления.

Целью данной работы является проведение сравнительного анализа  существующих основных моделей корпоративного управления и выявление проблем  ведения бизнеса в России.

В качестве основных задач  можно обозначить следующие:

1)  Характеристика англо-американской  системы управления;

2)  Рассмотрение японской  модели управления корпорациями;

3) Описание немецкой модели  ведения бизнеса;

4) Проведение сравнительного анализа моделей корпоративного управления;

5) Анализ современного состояния корпоративного управления в России.

Работа состоит из трех глав. В первой главе мы дадим  описание национальных систем ведения  бизнеса и укажем их особенности. Во второй главе дадим непосредственно  анализ системам корпоративного управления и укажем отличия и сходства их с российской системой. В третьей  главе мы выявим проблемы менеджмента  в России и пути их решения.

В работе использованы материалы  периодической печати, интернет источники  и учебные пособия.

 

 

 

1. Характеристика модели ведения бизнеса в США

Англо-американская модель (или по-другому англосаксонская  модель) получила наибольшее распространение  в США, Великобритании, Канаде, Австралии, Новой Зеландии.

Для англо-американской модели характерно следующее: публичные компании с множеством мелких акционеров, большое  значение фондового рынка, в меньшей  степени (чем в германской модели) зависимость от государства, открытость экономических границ. Например, «Generalelectric насчитывает сотни тысяч акционеров, причем даже самому крупному из них принадлежит менее 1% акций. Исследования показывают, что концентрация прав собственности и контроля тем выше (при прочих равных условиях), чем менее эффективна система защиты прав акционеров. Система защиты прав акционеров в более развитых странах, как правило, выше. Отсюда и показатели концентрации акционерного капитала в более развитых странах, как правило, ниже».Большая распыленность акций может привести к тому, что даже незначительная доля акций в собственности (при условии, что никто другой не имеет больше) может обеспечить контроль инвестора за предприятием.

Участниками англо-американской модели являются управляющие, директора, акционеры, правительственные структуры, биржи, саморегулируемые организации, консалтинговые фирмы, предоставляющие консультационные услуги корпорациям и акционерам по вопросам корпоративного управления и голосования по доверенности. Три основных участника – это менеджеры, директора и акционеры.

Особенностью англо-американской модели является сильный совет директоров, формируемый в основном из членов управленческой команды, и достаточно слабое общее собрание акционеров (из-за сильной распыленности акций).¹

Корпоративное законодательство, действующее в странах, применяющих  англо-американскую модель управления, решает противоречие интересов акционеров и менеджеров. Акционеры избирают совет директоров, который становится их доверенным лицом и начинает действовать  в пользу акционеров при осуществлении  функций контроля над управлением. В советы директоров большинства  корпораций США и Великобритании входят как внутренние члены, или  инсайдеры, так и внешние (независимые) члены, или аутсайдеры.

Англо-американская модель, развивавшаяся в условиях свободного рынка, предполагает разделение владения и контроля в наиболее крупных  корпорациях. Это разделение очень  важно, так как инвесторы, вкладывая  свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности  за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и  платят им за выполнение этих функций  как своим агентам по ведению  дел. Плата за разделение владения и  контроля называется платой за агентские  услуги.

В англо-американской модели имеются две процедуры, требующие  обязательного одобрения акционеров: избрание директоров и назначение аудиторов. Существуют и другие внеочередные вопросы, требующие одобрения акционеров. Среди них - слияние и поглощение, реорганизация, поправки к уставу корпорации. Акционеры имеют право вносить  предложения в повестку дня ежегодного общего собрания акционеров. Эти предложения  должны касаться непосредственно деятельности корпорации. Акционеры, которые владеют  более чем 10 % капитала корпорации, имеют  также право созывать внеочередное (чрезвычайное) собрание акционеров.

«В США разработаны, пожалуй, самые строгие нормы раскрытия  информации. В других странах, использующих англо-американскую модель управления, требования к раскрытию информации тоже высоки, однако не до такой степени, как в США, где корпорации должны публиковать самую разную информацию».²

Финансирование новых  компаний осуществляется в данной модели путем размещения акций на фондовом рынке. Именно фондовый рынок является основным механизмом привлечения долгосрочных инвестиций в ту или иную компанию.

 

 

 

1.2  Характеристика модели ведения бизнеса в Японии.

Для японской модели корпоративного управления характерны следующие три  аспекта:

1.                Система главных банков;

2.                Система пожизненного найма персонала;

3.                Сетевая организация внешних  взаимодействий компаний.

Рассмотрим их более подробно.

В японском бизнесе банки  играют весьма важную роль, и каждое предприятие стремится установить очень тесные отношения с одним  из них. Такой банк называется главным  банком компании. Он выполняет самые  разные функции. Прежде всего, он является кредитором. «Главный банк является первым или вторым по объемам кредитования в 85% наиболее крупных японских компаниях». Одновременно банк является крупным  акционером компании. «Для 16% компаний главный банк – самый крупный  акционер, в 22% случаев – второй по величине, в 15% случаев – третий». Также банк выполняет роль финансового и инвестиционного аналитика. Он достаточно хорошо осведомлен о состоянии дел компании и может выполнять роль финансового консультанта. Главный банк может предупредить компанию о надвигающихся финансовых проблемах и помочь разработать программу выхода из кризиса. Если предприятие мелкое, то главный банк может даже вести бухгалтерский учет. Он является венчурным капиталистом, финансируя высоко рискованные проекты компаний.

Система пожизненного найма  персонала не охватывает весь рынок  труда в Японии. Доля тех, кто действительно  всю трудовую жизнь остается в  одной компании, приблизительно равна 50%. Здесь речь идет о некоей деловой  культуре, где активно культивируется и играет важную роль для компании чувство сопричастности и отношение  к компании как к семье. Считается важным, единожды появившись в трудовой семье, навсегда остаться ее членом. Но и у данного принципа существуют свои недостатки: данная система предполагает медленный, во многом заранее предопределенный карьерный рост. Подобная ситуация не всегда устраивает современную молодежь, которая живет в высоко динамичном мире.

К сетевой организации  внешних взаимодействий компаний относят:

·                   Избирательное вмешательство;

·                   Внутригрупповая торговля;

·                   Практика внутригруппового передвижения менеджмента;

·                   Наличие сетевых элементов –  советов, ассоциаций, клубов.

Многие компании в Японии объединяются в финансово-промышленные группы. Весьма часто наблюдается  вмешательство в управленческий процесс со стороны других компаний группы. Нередко такие вмешательства  осуществляет главный банк компании, корректируя ее финансовое положение. Практикуются совместные меры нескольких компаний по выводу из кризисного состояния  какого-либо предприятия группы. Банкротство  компаний, входящих в финансово-промышленные группы, - явление очень редкое, так  как им оказывается не только финансовая, но и управленческая помощь. Вмешательство  также может осуществляться с  целью решения технологических  проблем.

Внутригрупповая торговля –  важный элемент сетевого взаимодействия внутри группы. В финансово-промышленных группах имеется центральная  торговая компания и несколько торговых компаний второго плана. Основной ролью  торговых компаний является координация  деятельности группы по всем аспектам торговли. Многие материалы и комплектующие  для производства покупаются и продаются  внутри группы. Торговая компания не является центром генерирования прибыли, а выполняет функцию инфраструктурного элемента группы. Также она играет вспомогательную финансовую роль, являясь источником краткосрочных кредитов.

Широко распространена практика внутригруппового передвижения менеджмента. Например, менеджер сборочного завода может быть откомандирован на длительный срок на предприятие, поставляющее комплектующие, чтобы решить какую-либо проблему совместно. Уходящие на пенсию менеджеры верхнего уровня часто назначаются в совет директоров одной из компаний – поставщиков. Значимость такой практики заключается в создании личных отношений в среде менеджмента, которые способствовали бы глубокому обмену информацией и эффективному использованию совместного опыта и знаний.

Большую роль в японской модели управления корпорацией играют различные неформальные объединения  – союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Для финансово-промышленных групп  наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет  группы. Члены этого совета избираются из числа президентов основных компаний группы. Целью является лишь поддержание  дружеских отношений между руководителями компаний. Президентский совет собирается ежемесячно. В его рамках проходит обмен важной информацией и согласование ключевых решений, касающихся деятельности группы.