Организационное развитие международных корпораций

Задачи разработки товарной стратегии могут быть различны: удовлетворение запросов потребителей, оптимальное использование технологических знаний и опыта фирмы, оптимизация финансовых результатов фирмы, завоевание новых покупателей путем расширения сферы применения существующих товаров и диверсификации сфер деятельности.

Функциональная  структура управления организацией. Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (или функциональные исполнители). Функциональная структура управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.  В этой структуре исполнители находятся в двойном подчинении . 
 
Особенности: 
 
• Каждое подразделение аппарата управления укомплектовано высококвалифицированными специалистами. 
 
• Каждое подразделение аппарата управления специализируется на выполнении определенных функций. 
 
• Каждое подразделение аппарата управления отдает распоряжения нижестоящим уровням управления в рамках своих полномочий. 
 
• Используется в управлении организациями с массовым типом производства. 
 
Преимущества: высокая компетентность специалистов, освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов. 
 
Недостатки: трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами, длительная процедура принятия решений, несогласованность распоряжений различных функциональных служб.

 

3.Стратегические альянсы

Наиболее простой и  перспективной формой глобальной корпорации являются стратегические альянсы (союзы).

Стратегический  альянс (союз) — это относительно новый термин, который используется в экономической теории и практике. Он характеризует особый тип сотрудничества предприятий (организаций) и формирование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.

До недавнего времени  образование стратегических альянсов было средством, с помощью которого предприятия (фирмы) средних размеров получали возможность наиболее успешно конкурировать с крупными предприятиями. Кроме того, стратегические альянсы используются на практике в качестве средства преодоления торговых ограничений для быстрого проникновения предприятия (фирмы) на новые рынки. В последнее время стратегические альянсы стали рассматриваться как наиболее приемлемый путь восстановления баланса конкурентоспособности. В современном, быстроизменяющемся мире традиционная конкурентоспособная модель, по существу, не всегда доступна, поскольку более перспективны в конкурентной борьбе сотрудничество и кооперирование, а не стремление уничтожить всех конкурентов.

Процесс образования стратегических альянсов потребовал их теоретического осмысления. Вместе с тем до настоящего времени нет единства мнений относительно определения понятия «стратегический  альянс (союз)», его сущности, характерных  черт и перспектив дальнейшего развития.

При попытке раскрыть суть стратегического альянса возникает  ряд проблем. Во-первых, необходимо осмыслить характер распределения  имущественных прав участников стратегического  альянса, поскольку на первый взгляд трудно понять, как равная собственность  может быть альянсом и как в  рамках последнего не используется отказ  от элемента автономии для всех участников. Другими словами, если одно предприятие (фирма) купит другое, то последнее  теряет свою самостоятельность, а следовательно, и неспособность к выходу из альянса. В стратегическом же альянсе все партнеры должны быть равноправны при выходе из него. Во-вторых, большинство исследователей не признают существования стратегических альянсов в других рыночных сферах, кроме рынка труда. В-третьих, в рамках стратегического альянса предполагается равенство выгод, которое обеспечивается для всех его участников.

С учетом необходимости решения  названных выше проблем можно  определить стратегический альянс как  коалицию двух или более предприятий (организаций), создаваемую для достижения стратегически существенных целей, которые являются для них взаимовыгодными. Эти цели могут иметь политический и (или) экономический характер и  быть достаточно гибкими. Вместе с тем необходимо отметить, что взаимная выгода отнюдь не подразумевает равенства доходов, но все участники альянса получают прибыль пропорционально своему вкладу.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать:  
1. это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;  
2. этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;  
3. в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты, но и конкуренты, объединившие свои усилия в какой-либо области деятельности;  
4. в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;  
5. стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;  
6. альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;  
7. компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;  
8. стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;  
9. альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;  
10. альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;  
11. это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.  
 
      Для заключения альянса и его  эффективной работы необходимы некоторые предпосылки и условия, а именно:  долгосрочное планирование, в том числе и совместное, координация при принятии политических решений, взаимное доверие участников альянса, готовность к разделению рисков. 
 
    Факторы, определяющие потребность компаний вступать в альянсы, зачастую крайне просты:

-сокращение издержек; 
- получение новых технологий; 
- доступ на новый рынок; 
- снижение рисков при инновационных проектах; 
- взаимное обучение. 
 
    Альянсы облегчают создание новых изделий и единых стандартов для них, обеспечивают совместную рекламу при пониженных затратах на нее каждой из фирм. Некоторые виды деятельности становятся более эффективными, если проводятся в больших масштабах. Одним из путей совершенствования деятельности благодаря созданию альянса является распределение операций между партнерами. Поскольку каждая фирма получает возможность сконцентрироваться на том, что она делает лучше, альянс обладает более высоким качественным потенциалом.  
 

4.Осуществление организационного проектирования

Создание любой организации  или подразделения начинается с организационного проектирования.

Суть организационного проектирования состоит в определении будущей структуры и системы управления организации, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий. Оно исходит из наиболее рационального варианта разделения труда, его последующей кооперации, и отражается в организационном проекте.

Если организация уже  существует, то в соответствии с  изменениями внешней и внутренней среды она и ее отдельные элементы должны постоянно совершенствоваться. Это совершенствование осуществляется в рамках развития организации, которое  имеет форму периодической реорганизации  и обосновывается в плане организационных  мероприятий.

В зависимости от масштабов  необходимых преобразований реорганизация  бывает элементной, частичной и общей. Элементная может ограничиваться, например, изменением порядка приема посетителей: частичная — преобразованием  отдельных подразделений; общая  затрагивает все объекты и  стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры, систему управления, функций  подразделений, отдельных должностных  лиц.

Организационный проект и  план организационных мероприятий  во многом схожи. Во-первых, они состоят из одинаковых элементов: перечня намечаемых мероприятий, и технологических карт их осуществления (обязательны для исполнения); методических рекомендаций и конкретных примеров (имеют рекомендательный характер). Во-вторых, тот и другой имеют общий объект — организацию, хотя и находящуюся на разных стадиях своего жизненного цикла. В первом случае речь идет о создаваемой организации, а во втором — о существующей. Несмотря на схожий характер организационного проекта и плана организационно-технических мероприятий существуют ряд существенных отличий. В рамках проекта организация рассматривается в общих чертах, идеальном состоянии, поэтому люди здесь присутствуют лишь абстрактно, как некие среднестатистические субъекты, которым предстоит заполнить пока еще свободные места.

План организационных  мероприятий относится к реальным структурам, в которых работают живые люди, обладающие определенными интересами, связями и пр., поэтому он должен быть более индивидуализированным и избирательным. Поскольку проектирование начинается «с нуля» и охватывает все направления деятельности организации, оно является весьма трудоемкой работой, выполняемой специализированными фирмами, имеющими возможность привлечь к ней высококвалифицированных профессионалов.

 

Этапы организационного проектирования

Разработка организационного проекта состоит из трех крупных  этапов: предварительная подготовка, собственно проектирование и внедрение  проекта. Каждый из этих этапов включает соответствующие части, отражающие основное содержание проектирования организационных  систем.

1. Предпроектная подготовка занимает важное место в системе проектных работ. На этом этапе разрабатывается общая концепция проектируемой системы, проводится комплексное обследование (или изучение) объекта проектирования, осуществляется технико-экономическое обоснование проекта, формируется и утверждается техническое задание на проектирование.

2. Проектирование организационных систем осуществляется в две стадии: технический проект и рабочий проект. В том случае, когда при проектировании используются типовые проектные решения, проектирование может осуществляться в одну стадию – разрабатывается технорабочий проект. На стадии технического проектирования работа ведется на основе утвержденного технического задания: разрабатываются основные положения, определяющие характер организационной системы, принципы ее функционирования, методы содержания подсистем, принимаются решения по организации информационных, материальных и финансовых потоков. В ходе разработки технического проекта широко используется имитационное и математическое моделирование для выбора и обоснования принципиальных проектных решений. Стадия рабочего проектирования предполагает разработку комплексной рабочей документации: разрабатываются все структурные схемы, выполняются необходимые организационно-плановые расчеты, формируется нормативная информационная база, разрабатываются организационные процедуры и документы, их отражающие, утверждаются должностные инструкции и положения, разрабатывается и отлаживается программное обеспечение.

3. На этапе внедрения организационного проекта осуществляются обучение и психологическая подготовка персонала, вводятся в действие новые инструкции и положения, перестраиваются производственная и управленческая структуры, вводятся новые системы оплаты и стимулирования труда.

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Транснациональные корпорации сегодня превратились в доминирующий фактор развития мирового хозяйства  и международных экономических  отношений. Изучение вопросов возникновения  и развития транснациональных корпораций, их организационных структур, механизма  деятельности и специфики менеджмента  ТНК подтверждает, что существуют важные источники эффективной деятельности ТНК (по сравнению с чисто национальными  компаниями). К ним следует отнести  не только возможности оптимального расположения своих предприятий  в разных странах с учетом экономических, политических, социальных, правовых особенностей, но и преимущества рациональных, постоянно  совершенствуемых организационных  структур, внутрифирменных отношений, межфирменных стратегических альянсов, а также передовой уровень  менеджмента.

ТНК различаются по типам  организации их деятельности и по отраслям производства, в которых  они функционируют. Очевидны тенденции  повышения степени вовлеченности  ТНК в сферу услуг и технологически интенсивное производство. К настоящему времени сложились некоторые  типические организационные структуры  современных ТНК, включающие дочерние компании, ассоциированные компании, зарубежные отделения. В большинстве  случаев структуры ТНК строятся либо по региональному (страновому) принципу, либо по товарному (продуктному) принципу. По своей социально-экономической организации большинство ТНК, прежде всего американских, представляют собой группы предприятий холдингового типа.

Механизм функционирования современных ТНК основан на том, что все элементы их многонациональной  и транснациональной структуры  функционируют как единый согласованный  механизм в соответствии со стратегией головной компании. ТНК получают колоссальные экономические преимущества, проистекающие  из возможностей развития их внутрифирменных  отношений, носящих транснациональный, трансграничный характер, а также  совершенствования механизмов межфирменного  сотрудничества. Система сетевой  организации современных ТНК  позволяет держать корпоративную  сеть открытой для присоединения  новых элементов через механизмы  международных стратегических альянсов (ТСА).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Мильнер Б.З. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Издание второе, переработанное и дополненное Москва ИНФРА-М 2000г. 26 глава
2. Кушнир И.В. Организационное поведение
3. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. – Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997. – 464с.
4. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг: М.: Экономика, 1993. – 335с
5. Шевелева В.П.. Учебное пособие для подготовки к экзамену по менеджменту, 2009