Организационное развитие международных корпораций

План

Введение

         1. Транснациональная корпорация (ТНК)

2. Международные дивизиональные,  продуктовые и функциональные структуры.

3. Стратегические альянсы

             4. Осуществление организационного проектирования

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что в современных  условиях основной движущей силой глобализации стали транснациональные корпорации. Современные ТНК в дополнение к существующему международному обмену товарами и услугами создали  международное производство и финансовую сферу, способствовав превращению  в основном локальных (межстрановых, региональных) международных экономических отношений в глобальные. В силу своей транснациональной структуры они могут извлекать выгоду из международных различий в деловом цикле, экономической политике, уровне налогов и таможенных пошлин, темпах инфляции, ставках заработной платы, производительности, номенклатуре спроса и т.д.

Благодаря этому ТНК превратились в главную силу рыночного производства и международного разделения труда, в доминирующий фактор мировой экономики  и международных экономических  отношений. Прямые иностранные инвестиции ТНК играют в настоящее время  важнейшую роль в соединении национальных экономик и создании интернациональной  производственной системы – производственного  ядра глобализируемой мировой экономики. Используя современные системы управления и информационные коммуникации, многие из ТНК смогли разработать и распространить на ряд стран, регионов и даже на весь мир достаточно эффективные конкурентные стратегии и приобрели постоянно возрастающее влияние на международные и межгосударственные отношения. Концентрация человеческих способностей, управленческого и научно-технического знания и опыта, а также международная (глобальная) организация их менеджмента позволяют ТНК играть ведущую роль в интернационализации производства.

Целью данной работы является анализ условий возникновения и  развития современных транснациональных  корпораций, их организационных структур, механизмов функционирования и специфики  управления.

Предметом исследования выступают  организационные структуры и  механизм функционирования ТНК.

Объектом исследования в данной работе являются транснациональные корпорации (ТНК).

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Транснациональная корпорация (ТНК)

Транснациональная корпорация (ТНК) представляет собой особый вид корпорации, переросшей национальные рамки и осуществляющей деятельность на мировом рынке через свои заграничные филиалы и дочерние общества. Это национальная компания с зарубежными активами, т. е. национальная по капиталу и контролю, но международная по сфере своей деятельности. Образование подконтрольных зарубежных предприятий (дочерних обществ и филиалов) происходит на основе экспорта капитала крупнейшими национальными корпорациями. В современных условиях ТНК превратились в одного из основных субъектов мирового рынка. Развитие транснациональных корпораций является свидетельством усиления интернационализации хозяйственной жизни.

Транснациональные корпорации выступают преимущественно в  форме международных трестов  и концернов, которые создают  обширную сеть подконтрольных зарубежных предприятий. Их следует отличать от межнациональных корпораций, которые  образуются в результате слияния  капитала различного национального  происхождения. Характерной особенностью транснациональных корпораций является их производственная направленность. Первые транснациональные корпорации возникли в конце XIX - начале XX века, когда на базе вывоза капитала крупнейшими  монополиями начали создаваться  зарубежные производственные филиалы. К концу XX века транснациональные  корпорации заняли существенное место  в системе международных экономических  отношений.

Организационные структуры  управления транснациональными корпорациями прямо связаны с их сущностными  характеристиками. Несмотря на обширную сеть зарубежных филиалов, представительств и дочерних фирм, транснациональные  корпорации имеют определенную страну базирования или страну официальной  юридической регистрации головного  офиса. Высший управленческий состав компании наделен полномочиями по осуществлению  контроля за всей «пирамидой» компании, в том числе за ее зарубежными  подразделениями. Это придает системе  управления жестко централизованный характер.

С усилением процессов  децентрализации управления в национальных компаниях транснациональные корпорации также пытаются внедрять новые методы управления, делегируя часть прежних  функций высшего уровня своим  зарубежным подразделениям, в особенности  в области оперативного управления. В децентрализованных транснациональных  корпорациях основным хозяйственным  звеном становятся так называемые центры прибыли, или автономные подразделения, ведущие самостоятельный учет соотношения произведенных затрат и выручки от реализации продукции, товаров, услуг своего подразделения. В ряде случаев осуществляется разделение структуры управления по стратегическим хозяйственным центрам, в которых (помимо перечисленных выше функций контроля) осуществляется также стратегическое планирование развития данного подразделения с учетом анализа динамики рынка, конкурентоспособности продукции, маркетинговых исследований и т. д.

Децентрализация управления вызвала сокращение финансово-экономического контроля со стороны высшего звена  и повышение маневренности зарубежных подразделений в принятии решений. Несмотря на это, централизация управления, существовавшая в течение многих лет, привела к тому, что многие транснациональные корпорации имеют  по-прежнему четко выраженную вертикальную структуру управления с жесткой  иерархичностью и делегированием полномочий, от высшего звена управления к низшему. Вертикальная интеграция позволяет транснациональным корпорациям управлять как основной деятельностью компании, так и связанными с ней сферами интересов преимущественно на технологически последовательных стадиях производства. Необходимость диверсификации производства, внедрения в новые сферы деятельности вызвала изменения в структуре управления ряда транснациональных корпораций. В компаниях стала успешно внедряться матричная структура управления. При этом ряд транснациональных корпораций счел эту форму управления излишне громоздкой, что побудило к возврату к более простым формам вертикального и горизонтального соподчинения.

Современная перестройка  управления транснациональными корпорациями непосредственно связана с развитием  науки и техники, и в первую очередь – с компьютеризацией функций внутри компании. Использование  электронной почты, электронной  передачи данных позволяет гибко  и активно управлять глобальными  процессами в компании, давая возможность  вместе с тем осуществлять маневренное  оперативное управление на местах. Организационные формы управления транснациональными корпорациями изменяются в процессе адаптации к новым  условиям хозяйствования.

Транснациональная компания в широком смысле понимается как  компания, ведущая операции в глобальном масштабе через свои филиалы и  дочерние предприятия. Это предприятия, которые являются собственниками средств производства или контролируют производственные мощности, находящиеся вне пределов страны, где расположена штаб-квартира ТНК. Такие предприятия не всегда являются акционерными или частными; они могут быть также кооперативными или государственными организациями.

Многие транснациональные  компании накопили огромный опыт организационного развития. Транснациональные компании добиваются успехов в управлении зарубежными предприятиями, сочетая  международную интеграцию производства и локальную гибкость управления. Они опираются на взаимозависимость  ресурсов и функций подразделений  организации; набор эффективных  интеграционных механизмов их взаимодействия; мощную корпоративную поддержку  и хорошо продуманную стратегию  управления в глобальном масштабе. Транснациональные компании достигают  такой взаимозависимости между  их подразделениями, поощряя распределение  между ними не только потоков материальных ресурсов, готовой продукции и  капитала, но и опыта и знаний. Развитие рынков на транснациональной  основе во многом зависит от уровня профессионализма руководителей, способных  управлять интегрированным производством  мирового масштаба.

Деятельность транснациональной  компании строится на основе взаимодействия ее подразделений. Принципиально важно, чтобы ТНК расширяла практику приглашения потенциальных руководителей высшего звена из своих дочерних компаний и не ограничивалась рамками рынка труда страны размещения главного правления. Управляющий, который уверенно себя чувствует в ситуации неопределенности, способен лучше справиться с неоднозначностью решения проблем транснационального управления. Он должен уметь общаться с людьми, слушать собеседника и учиться у других, уметь принимать решения при отсутствии контроля сверху. Управляющий не должен быть связанным коллективным внутригрупповым или внегрупповым мышлением, если это ограничивает его способность взаимодействовать с другими филиалами на равноправной основе.

 

2.Международные дивизиональные,  продуктовые и функциональные структуры.

Дивизиональная структура управления организацией. Одной из разновидностей организационных структур управления является дивизиональная структура. Первые разработки ее концепции относятся к 20-м гг., а пик ее промышленного использования – к 60-70-м гг. XX в. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); по ориентации на потребителя (потребительская специализация); по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные потребности. Если две такие потребности или более становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки; основные группы потребителей, пользующихся их услугами, – это индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации.

Недостаток. Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления, потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете способствовало росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Положительные моменты – концентрация функций управления только у одного руководителя производства; более четкое закрепление полномочий и ответственности за ключевые результаты; более эффективная система контроля; свобода поведения личности. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Руководители производственных отделений в рамках закрепленного  за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем  самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Продуктовая структура управления организацией. Для осуществления успешной деятельности на международном рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная продуктовая стратегия. Стратегические решения по товару являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии предприятия. Это связано с тем, что товар служит эффективным средством воздействия на рынок, главной заботой предприятия и источником получения прибыли. Кроме того, товар представляет центральный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях товара. Если товар не в состоянии удовлетворить покупателя и его потребности, то никакие дополнительные затраты и усилия, связанные с использованием других элементов маркетинга, не смогут улучшить позиции предприятия на рынке. Значение работы с товаром для экономического роста и безопасности предпринимателя особенно возрастает в рыночных условиях. Новые или улучшенные товары, положительно оцененные покупателями, обеспечивают для предпринимателя на какое-то время известное преимущество перед конкурентами. Это позволяет уменьшить интенсивность ценовой конкуренции, с которой связан сбыт традиционных товаров.

   Товарная стратегия - это разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом .

   Отсутствие товарной стратегии ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или приходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров. Принимаемые в таких случаях текущие маркетинговые решения нередко основываются исключительно на интуиции, а не на трезвом расчете, учитывающем долговременные интересы. Напротив, хорошо продуманная товарная стратегия не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента, но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.