Реинжиниринг бизнесс-процессов

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

1.  Реинжиниринг и его виды …………………………………………………4

1.1. Сущность реинжиниринга  и бизнес-процесса ……………………………4

1.2. Виды реинжиниринга ………………………………………………………6

2.  Реинжиниринг в действии …………………………………………………9

2.1. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции ……………9

2.2. Основные этапы и принципы  реинжиниринга ………………………….13

2.3. Методологии моделирования бизнес-процессов ………………………..18

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………………22

 

Список использованной литературы ………………………………………….23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Реинжиниринг бизнес-процессов  или BPR (Business Process Reengineering),начиная с 1990 года вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Сегодня методы BPR взяты  на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира.                                               М. Хаммер, автор термина "реинжиниринг", рассматривает появление BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий, предложенных 200 лет назад А.Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность.            Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий (ИТ), специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. BPR является научно-практическим направлением, возникшим на стыке двух различных дисциплин, и поэтому он требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации - понятных и удобных как менеджерам, так и разработчикам информационныхсистем.                                                  Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга, ориентированных на использование как специалистами в области информационных технологий, так и менеджерами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.  Реинжиниринг  и его виды 

1.1. Сущность  реинжиниринга и бизнес-процесса.

М.Хаммер и Дж.Чампи  в своей работе [1] определяют реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". Речь  идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100%- а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.                             Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. BPR, переосмыслив принципы Организации бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные А.Смитом в "Богатстве наций", показал, что они неадекватны современным условиям. Дело в том, что принцип разделения труда, послуживший основой успешному развитию бизнеса в течение последних двухсот лет, исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции. Поэтому наиболее эффективной оказалась иерархическая пирамидальная структура компаний, организованных по функциональному признаку. Управление построено на административно-командных принципах. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим "массовым потребителем". Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции - изменилась и роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот.

Потребитель в наше время  имеет существенно больший выбор  не только товаров и услуг, но и  технологий, например, он запросто может  приобрести настольный издательский комплекс. В результате, производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как  к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию.

Бизнес-процесс  это:

• последовательность действий направленных на преобразование информационно-материальных потоков с целью увеличения их ценности для клиента или процесс создания добавленной стоимости продукта или услуг удовлетворяющих потребностям клиента;
• множество внутренних, взаимосвязанных шагов (функций), начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием выхода (продукта либо услуги), необходимого клиенту;
• процесс преобразование наборов входов в наборы выходов;
• совокупность последовательных действий для решения какой-либо предпринимательской задачи.

Таким образом, эти определения дают нам  понимание 

о 3-характеристиках  бизнес-процесса.

1. Стоимость - она стремится к минимальной величине.
2. Длительность - она стремится к максимальной скорости реализации процесса.
3. Степень удовлетворённости клиента (качество продукта).

Теперь немного  истории. Послевоенная разруха в  Японии, борьба за рынки сбыта методом  повышения качества товаров способствовала появлению термина Total Quality Management (TQM). Типичная оценка операций до 80-х гг.: "Все операционные процессы, используемые японской автомобильной промышленностью нам хорошо известны - их успех зиждется на экономике масштабов, на развитом внутреннем рынке, особом отношении рабочих к своему труду, а также на способности эффективнее контролировать инфляцию" (Форд, август 1978г.).

80-90-ые успехи  японцев, особенно автомобильной  промышленности, не дают покоя  американцам. Этому противостоянию  обязано появление методики IDEF, позволяющей  анализировать бизнес с точки  зрения функциональности системы и представляющей в виде набора элементов-работ, которые взаимодействуют между собой. На базе этой методики создаются стандарты серии ISO 9000, 9001 и вот здесь появляется Business Process Reengineering (BPR). Новый взгляд на японское чудо: "Многие объясняют успехи японцев в снижении себестоимости производства и достижении высочайшего уровня качества высокой степенью автоматизации, политикой государственной поддержки, а также особенностями национальной культуры. Вне сомнения, указанные факторы сыграли важную роль, однако первичным источником мирового лидерства стала эффективная реализация глубоко продуманной стратегии, основанной на высочайшей культуре производства, включающей низкую себестоимость и высокое качество, стали результатом успехов в стратегическом управлении людьми, материалами и оборудованием." (Форд, октябрь 1993г.).

1.2. Виды реинжиниринга

В реинжиниринге  обычно выделяют два существенно  отличающихся вида деятельности:

• Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнесроцессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;
• Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коуолсон-Томаса -

 

 

 

 реинжиниринг развития  может привести к заметному  улучшению,    однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровнюведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от   малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ   между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения

производительности и экономии требуемых ресурсов.                      В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг     предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать   кризисный реинжиниринг какбизнесроцессов, так и всей       организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и        потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокогои тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и      технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного  и всестороннего анализа часто  можно       обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнесроцесса можно увеличить, если параллельно         выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию    (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений  в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение    может касаться всего бизнес процесса или его отдельных фрагментов.          Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более     глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех   работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно    достаточно всего от 3 до 10 основных бизнеспроцессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции).

Бизнес процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов      деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес процессов:     выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов.      Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных    бизнес процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток     перепроектирования и реинжиниринга бизнес процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепректирование и реинжиниринг бизнес процессов может позволитьорганизации создать возможности для более тесного взаимодействия       между поставщиками и заказчиками.

Трансформация компании предполагает решительный отказ  от        традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление,      переоценку и проведение изменений ключевых бизнес процессов и        структуры организации.                                                  Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального       изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера,      применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и      ключевых бизнес процессов, что в случае удачной реализации может      привести к возникновению синергетического эффекта (превышение        положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия   каждой из них).

Для большинства  российских компаний наиболее актуален сегодня     кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни   или смерти.

Задачи  реинжиниринга включают объединение информационных    ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о     финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной        деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

2. Реинжиниринг в действии

2.1. Участники  реинжиниринговой деятельности  и их функции

 

Первое место  занимает лидер проекта реинжиниринга один из высшихменеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязаностей, он отвечает за идеологическое     обоснование проекта реинжинирига, создание общего духа новаторства,    энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой            внутренней энергией.

Второй участник управляющий комитет, состоящий из членов       высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров         процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и      стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих     команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствиякомитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место  занимает менеджер, осуществляющий оперативное   руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые,разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов — руководители,         

каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля.     Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком    реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Быстро изменяющееся окружение может свести на нет  усилия по постепенному совершенствованию бизнес процессов, ведущему всего лишь к    незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга стремительность его претворения в жизнь.      Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ,    инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство      компании, а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга.         А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля, «это человек, который не     может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения».

Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и     (самое главное и, пожалуй, самое трудное) на коренное изменение самого   характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения         (готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести         ответственность не только за свои собственные действия, но и за результатыкомандной работы).