Проведение реинжиниринга в организации

Довольно часто  встречается такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается лишь какой-то его фрагмент, поскольку существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга — не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

5. Нерациональное  распределение задач по освоению  инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, не могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.

Первая причина  состоит в том, что менеджеры  этих уровней не обладают той широтой  взглядов на деятельность компании, которая  необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием  функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая причина  заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные  границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и  среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.

Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.

6. Недостаточное  ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент этих инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.

Реинжиниринг  не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство  компании не уделяет реинжинирингу  основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.

7. Планирование  момента начала мотивации. Шансы науспешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.

8. Личностные  проблемы обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.

Компания отступает, когда встречает сопротивление  сотрудников, не довольных последствиями  реинжиниринга. Сопротивление некоторых  сотрудников компании изменениям, вызванным  реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение — первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.

Проведение  реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это очередная фальшивая программа преобразований.

Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых  при реинжиниринге, отметим, что  существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России — и финансово - промышленных групп, и собственных монополий.

2.1 Реинжиниринг бизнес-процессов в промышленном альпинизме

Проюмальп (промышленный альпинизм) – динамично развивающийся вид экономической деятельности, основанный на бизнес-процессах по осуществлению высотных ремонтно-строительных, монтажных и иных работ с использованием приемов и техники спортивного альпинизма и спелеологии.  

Технологически промышленный альпинизм представляет собой комплекс специальных высотных работ на промышленных, жилых и других объектах, при которых  рабочее место достигается с помощью подъема или спуска на веревке, или с использованием других альпинистских методов передвижения или страховки.

Профессия промышленного  альпиниста является одной из востребованных и высокооплачиваемых рабочих специальностей в России не только в строительстве и жилищно-коммунальном хозяйстве, но и в других видах экономической деятельности, в которых требуется выполнение высотных работ.

В настоящее время  особенно актуальным становится аутсорсинг бизнес-процессов промышленного  альпинизма, когда строительному либо жилищно-коммунальному предприятию наличие в своей организационной структуре аналогичных бизнес-процессов невыгодно, а использование в работе иных технических решений невозможно.

Спрос на бизнес-процессы промышленного альпинизма растет из года в год. Отсутствие сложившейся нормативно-правовой базы и лицензирования деятельности предприятий в этой сфере позволяет промальпинистам вполне прилично зарабатывать по сравнению с представителями большинства других строительных специальностей. В то же время, заказчики получают значительную экономию на накладных расходах в сравнении с нормативно запланированными расходами на выполнение высотных работ. Это обусловлено следующими преимуществами промышленного альпинизма перед традиционными методами ведения высотных работ:

- отсутствие необходимости  использования лесов, люлек, вышек,  а в некоторых случаях подъемного  оборудования и других механизмов;

- творческий подход  в сочетании с отработанной  методикой достижения труднодоступных  мест;

- минимальное время  на подготовку к производству работ.

Как следствие, это приводит к значительному уменьшению сроков проведения и стоимости работ.

Вместе с тем, в ряде отраслей верхолазные работы отнесены к работам с тяжелыми и вредными условиями труда. Однако законодательство РФ не предусматривает каких-либо льгот для промышленных альпинистов – они не выделены в качестве субъекта, которому полагаются специальные компенсации. На них в лучшем случае распространяются общие нормы об обязательном медицинском страховании от несчастных случаев. Правовая незащищенность рабочих данной профессии выгодна недобросовестному работодателю, который использует любые пробелы в законодательстве для повышения своего материального благосостояния.

В связи с вышесказанным  основной проблемой бизнес-процессов компаний, предоставляющих услуги промышленного альпинизма, является вопрос охраны труда и техники безопасности. Многие строительные и жилищно-коммунальные предприятия активно нанимают рабочую силу для выполнения ремонтных работ на теневом рынке труда, где бизнес-процессы промышленных альпинистов стоят на 20-30% дешевле. Подобная экономия для заказчика нередко достигается за счёт низкой квалификации работников, отсутствия необходимого спецоборудования и ведёт к низкому качеству выполнения работ, а также увеличению вероятности травматизма среди промышленных альпинистов.

Анализ причин травматизма  в строительном комплексе Российской Федерации показал, что основными  видами происшествий, которые привели  к травмам с тяжелыми последствиями, явились:

- падение с высоты – 50%;

- обрушение, обвалы  предметов, материалов, земли и  прочее – 26%;

- воздействие движущихся, разлетающихся, вращающихся предметов,  деталей машин и т.д. – 20%;

- иное – 4%.

К основным причинам травматизма  следует отнести:

- неудовлетворительное содержание и недостатки в организации рабочих мест – 20%;

- неудовлетворительная  организация производства работ  – 20%;

- нарушение технологических  процессов ведения строительно-монтажных  работ – 20%;

- неприменение работниками  средств индивидуальной и коллективной защиты – 16%;

- недостатки в организации  и проведении подготовки работников  по охране труда – 11%;

- иное – 13%.

Исходя из приведённых  выше видов и причин происшествий в строительном комплексе, можно  сделать вывод о том, что падение  с высоты связано в первую очередь с нарушением технологических процессов ведения строительно-монтажных работ, обусловленным низкой квалификацией работников, выполнявших высотные работы.

Следует отметить, что  дальнейшее развитие промышленного  альпинизма во многом зависит от того, как будут решаться вопросы государственного регулирования строительного и жилищно-коммунального комплексов. Главное здесь – насколько эффективно будут применяться современные технологии менеджмента, в частности реинжиниринг бизнес-процессов предприятий, предоставляющих услуги промышленного альпинизма. Первое с точки зрения руководства предприятий относится к внешней среде, к сфере политических решений, на которые не только весьма сложно влиять, но и последствия которых трудно прогнозировать. Второе – внутренние бизнес-процессы, которые открыты менеджменту для переосмысления, реинжиниринга и реорганизации в целях выработки у бизнес-процессов адекватной реакции на изменения внешней среды.

На сегодняшний день в ходе развития промышленного альпинизма как вида экономической деятельности складывается ряд противоречий, вот некоторые из них:

- противоречие между  ростом спроса на качественные  услуги бизнес-процессов промышленного  альпинизма и дефицитом достаточно  квалифицированных промальпинистов;

- противоречие между ростом спроса на услуги организаций промальпинистов, работающих, в том числе и по серым схемам взаимодействия с заказчиком. Такие организации не способны добиться устойчивого положения на рынке за счёт развития конкурентных преимуществ бизнес-процессов (использование новейших технологических решений и оборудования, системного профобразования работников и унификации систем документооборота между заказчиками и предприятием и др.);

- противоречие между  активным ростом рынка услуг  промышленного альпинизма и отсутствием глубокого анализа тенденций развития бизнес-процессов, существующих в этой сфере.

Эти и ряд других противоречий можно решить путём реинжиниринга (переосмысления) бизнес-процессов  предприятий.

Вариантом решения задачи уменьшения случаев травматизма среди промышленных альпинистов, работающих в строительном и жилищно-коммунальном комплексах РФ, является реинжиниринг вопросов развития и сохранения кадров в свете инвестиционного бизнес-процесса. То есть переход от понимания комплекса кадровых вопросов с позиции «работник – объект эксплуатации» к позиции «работник – объект инвестиций», а в дальнейшем – переход к позиции «работник – партнёр-соинвестор». Предметом инвестиций в этих случаях выступает как квалификация работника, так и комплекс мер по профилактике несчастных случаев и травматизма на рабочем месте.

Исходя из указанной  выше идеологии «работник – объект инвестиций» ценность каждого сотрудника увеличивается минимум на расходы  на его профессиональное развитие, а максимум на степень профессионального самообразования и самоконтроль на рабочем месте за соблюдением всех предусмотренных техникой безопасности правил. Эта позиция позволит повысить качество бизнес-процессов промышленного альпинизма за счёт саморегуляции процессов техники безопасности и более точного понимания развития кадрового потенциала организаций, как со стороны руководства, так и самими работниками.