Как достичь успеха в реинжиниринге

• Сумейте не отличить реинжениринг от других программ усовершенствования бизнеса компании. 

  От  чего многие компании, к сожалению, не страдают, так это от недостатка программ усовершенствования бизнеса. Поскольку для компаний наступают все более трудные времена, быстро растет число панацей, избавляющих от всех проблем. Специализирующиеся на проблемах бизнеса средства массовой информации переполнены идеями и программами улучшения механизма функционирования компаний. Назовем некоторые из них: улучшение качества, стратегическое приспособление к изменениям хозяйственной среды, установление «правильных» размеров компании, создание прочных взаимоотношений клиентов и поставщиков, инновации, наделение работников полномочиями. Обычно действие этих программ рассчитано на непродолжительный срок. Шутник из одной корпорации как-то рассказывал нам: «Каждый месяц наше высшее руководство выезжает на какой-нибудь семинар и возвращается обратно с новой религией. Мы, затаив дыхание, просто ждем, когда они переболеют ею». Опасность для реинжениринга заключается в том, что работники его воспримут почти так же, как еще одну, очередную «Программу месяца». Это и произойдет, если проведение реинжениринга будет доверено не способной к решительным действиям группе служащих из аппарата штаб-квартиры компании. Чтобы предотвратить такое развитие событий, руководство должно назначить ответственными за проведение реинжениринга линейных менеджеров, а не специалистов из аппарата штаб-квартиры. Более того, если компания действительно серьезно выполняет другую программу совершенствования бизнеса (например, внедряет систему комплексного управления качеством), тогда необходимо со всей тщательностью позаботиться о точном определении места реинжениринга по отношению к этой другой программе. В противном случае возникнет неразбериха, и огромные усилия будут направлены на бессмысленную разрушительную борьбу за приоритет.

• Сконцентрируйте внимание исключительно на перепроектировании.

  Реинжениринг  не исчерпывается лишь перепроектированием бизнес-процессов. Он также предполагает воплощение новых моделей процессов в реальность. Различие между преуспевающими в реинжениринге и неудачниками обычно состоит не в сравнительном качестве их идей, а в том, как они претворяются в жизнь. Что касается неудачников в реинжениринге, то для них он никогда не переходит из стадии замысла в реальные действия. 

• Постарайтесь осуществить реинжениринг безболезненно для всех.

  Афоризм о том, что для приготовления  омлета предварительно необходимо разбить яйца, очень подходит, когда мы говорим о реинжениринге. Было бы приятно сказать, что реинжениринг есть выигрышная для всех программа, из которой каждый извлекает выгоду. Это было бы приятно для всех, но это была бы ложь. Реинжениринг не приносит выгоды каждому. Некоторые работники имеют имущественный интерес в существующем механизме функционирования компании, иные в результате реинжениринга потеряют работу, а другие после его проведения могут почувствовать себя некомфортно на своем рабочем месте. Попытка ублажить каждого — безнадежная затея, которая либо низведет реинжениринг до программы приростных улучшений, либо отложит его осуществление на будущее.

• Отступайте, когда люди сопротивляются изменениям, порожденным реинженирингом.

  То, что люди сопротивляются изменениям, не должно никого удивлять, особенно тех, кто несет в компании ответственность за проведение реинжениринга. Сопротивление является неизбежной реакцией на крупное изменение. Однако первый шаг в управлении сопротивлением — это подготовиться к нему и не позволить свернуть реинжениринговые мероприятия.

  Мы  слышали, как некоторые руководители говорили, что реинжениринг провалился в их компаниях из-за сопротивления людей изменениям. Это подобно высказыванию о том, что второй закон Ньютона — об инерции движения — является главной причиной автомобильных аварий. Причиной аварий является не закон Ньютона, а неумение людей внимательно следить за тем, что приводит к столкновениям автомобилей. Подобным же образом неспособность руководителей предвидеть неизбежное сопротивление работников, вызванное реинженирингом, и своевременно подготовиться к нему есть истинная причина неудач.

•   Растягивайте реинжениринговые мероприятия.

  Реинжениринг  вызывает состояние стресса у  каждого работника компании, и растягивание сроков его проведения продлевает этот дискомфорт. Наш опыт показывает, что компании вполне хватило бы 12 месяцев, чтобы перейти от формулирования «Доводов в пользу начала действий» к испытанию прошедшего реинжениринг процесса. Если растянуть этот период, то люди станут нетерпеливыми, растерянными и будут сбиты с толку. Они придут к выводу, что реинжениринг — это очередная бесплодная программа, и предпринятые усилия будут безрезультатны.

  Безусловно, помимо тех направлений действий, которые мы только что перечислили, существуют и другие, ведущие к неудачам в реинжениринге. Люди удивительно неистощимы в поисках новых способов провала реинжениринга. Однако одно обстоятельство предопределяет все отмеченные нами трудности. Это — роль высшего руководства в осуществлении реинжениринга. Если реинжениринг терпит неудачу, безразлично, что является непосредственным поводом для этого, поскольку к определяющей причине может быть неизменно отнесено неадекватное понимание высшими менеджерами сущности реинжениринга или неумелое руководство им. Реинжениринг всегда рождается в костюме управляющего и слишком часто в нем же умирает.

  Несмотря  на возможность потерпеть неудачу, нас подбадривают многочисленные успехи в реинжениринге. Организации, которые подходят к реинженирингу с пониманием его сути, преданы его идеям и отличаются сильным исполнительным руководством, обязательно достигнут в нем успеха. Выгоды от успешного реинжениринга велики как для проводящих его компаний, их менеджеров и работников, так и для американской экономики в целом. Время для колебаний прошло, настало время активных действий.

  ЭПИЛОГ

  Хотя  трудности американских компаний широко освещаются в средствах массовой информации, им пока не угрожает вымирание. Опыт фирм, на который мы ссылались на протяжении всей книги, сам по себе доказывает, что американские компании могут измениться и успешно конкурировать в бурно развивающейся мировой экономике. Они научились тому, что завидная репутация, хорошие системы финансового контроля и свободные от задолжностей балансы больше не гарантируют выживания. Выживание в сегодняшнем мире требует сильного лидерства в руководстве фирмой, концентрации внимания на клиентах и их нуждах, а также незаурядного уровня проектирования и осуществления бизнес-процессов. Реинжениринг является одним из инструментов, которым должны обладать компании и, кроме того, знать, как им пользоваться для овладения этими предпосылками успеха.

  В последнее десятилетие для излечения  болезней американского бизнеса выписывалось много чудодейственных средств. Большинство из них было опробовано пациентами без видимого эффекта.

  В отличие от них реинжениринг не обещает  магического исцеления. Он не предлагает быстрого, простого и безболезненного решения проблем. Напротив, он влечет за собой трудную, напряженную работу. Он требует от людей, управляющих компаниями и работающих в них, изменения стиля мышления и вообще всего, что они делают. Он требует от компаний замены старых способов функционирования на совершенно новые. Осуществить такой переход не просто. Его нельзя достичь с помощью вдохновляющих лекций и привлекающих внимание настенных плакатов.

  Хотя  мы провели определенное исследование реинжениринга, однако, как это обнаружат читатели, пытающиеся провести реинжениринг в своих компаниях, нам удалось лишь слегка затронуть поверхностный слой проблем. Например, мы мало написали о том, как организации могут в действительности сделать реинжениринг реальностью. Методология проведения реинжениринга, оркестрирование всей кампании изменений, проектирование и время внедрения заново спроектированных бизнес-процессов, а также тактика решения наиболее типичных проблем, возникающих при их внедрении, являются вопросами, выходящими за рамки одной книги.

  Более того, другие важные вопросы, касающиеся реинжениринга, также не имеют окончательных ответов. Например: какое воздействие реинжениринг американских компаний окажет на экономику США? И как связанное с реинженирингом сокращение числа уровней корпоративных иерархий повлияет на менеджеров и управляющих, привыкших оценивать свое благосостояние в зависимости от должности, занимаемой ими?

  Неопределенности  реинжениринга не могут, однако, оправдать отказ от того, что должно быть сделано. Ведущие корпорации почти в каждой отрасли уже начали у себя реинжениринг. По мере того как все больше компаний поднимают результативность своих ключевых процессов, выбор в пользу реинжениринга становится конкурентной необходимостью в той же отрасли и для других. Осуществление реинжениринга даже одним ключевым игроком на рынке создает новый уровень бенчмаркинга, которому должны соответствовать все соперники.

  Реинжениринг  все еще остается новым начинанием; и все, кто вовлечен в него, являются его пионерами. Эпоха, возникшая в результате промышленной революции, уступает место эре глобальной экономики, могущественных информационных технологий и неумолимых изменений. Занавес поднимается, открывая нам дорогу в Век Реинжениринга. Те, кто найдет ответы на его вызов, напишут новые правила американского бизнеса. Все, что требуется от них — это желание достичь успеха и мужество начать изменения.