Как достичь успеха в реинжиниринге

• Прекращайте изменения как можно раньше.

  Не  должно вызывать удивления, что некоторые  компании отказываются от реинжениринга  или делают менее масштабными его цели при первых же признаках трудностей. Руководители этих компаний теряют самообладание. Но мы встречали также компании, которые прекращают реинжениринговые мероприятия при первых признаках успеха. Как только у них появлялась возможность продемонстрировать какой-то результат, вознаграждающий за связанные с проводимыми изменениями боль и страдания, они останавливались. Первоначальный успех был оправданием, чтобы вернуться к более легкому и привычному способу ведения бизнеса. В любом случае, перестав упорно продолжать реинжениринг, компания лишает себя возможности получить значительные выгоды в будущем.

• Заранее сужайте проблемы и ограничивайте масштаб реинжениринговых мероприятий. 

  Реинжениринговые  мероприятия обречены на неудачу, когда еще перед тем, как их начать, руководство корпорации узко определяет проблему, нуждающуюся в решении, или ограничивает ее масштабы. Определение проблемы и установление ее масштабов являются самостоятельными этапами реинжениринговых мероприятий. Реинжениринг начинается с определения целей, которых необходимо в его результате достигнуть, но не с методов, с помощью которых они реализуются.

  Опыт  одного из производителей промышленного  оборудования иллюстрирует этот тезис. Высшее руководство компании сообщило своим консультантам, что процесс выполнения ею заказов был слишком дорогостоящим. Задачей консультантов стало сокращение расходов по осуществлению этого процесса.

  Когда консультанты изучили проблему, они  обратились к клиентам компании, которые все заявили, что им ненавистно практически все, связанное с именем компании, кроме самого выпускаемого ею оборудования. Они заявили, что если бы они могли купить аналогичное оборудование у кого-нибудь еще, то не раздумывали бы ни минуты.

  Верхушка  руководства, лишенная прямых контактов  со своим рынком, считала, что проблема заключалась во внутренних издержках, связанных с выполнением заказов, но на самом деле сложности были связаны со всем процессом обслуживания клиента: выполнением заказа, материально-техническим снабжением и коммуникациями. Абсолютно все в отношениях с клиентами было нарушено. Если бы консультанты поняли свою задачу буквально и ограничились анализом расходов по осуществлению процесса (что обязательно произошло бы, если бы внутренняя реинжениринговая команда, созданная руководством компании, была ограничена в действиях), они не выявили бы подлинную природу испытываемых компанией трудностей.

  Для высших руководителей крупных организаций  не является чем-то необычным — настолько оторваться от клиентов или реальностей производства, что не знать, сколь серьезно нарушены некоторые бизнес-процессы их компаний. Будучи изолировано от уровня, на котором осуществляются процессы, высшее руководство не имеет навыков определения самой проблемы или ее масштаба.

  Руководство компаний также привыкло заявлять, что целью преобразований является бизнес-процесс, но затем ограничивать реинжениринговые мероприятия произвольно выбранным и узким звеном процесса, изменения в котором не влияют на существующие внутриорганизационные границы. Этот курс есть верный способ провалить реинжениринг. Но реинжениринг призван разрушать границы между подразделениями организации, а не укреплять их. С реинженирингом должны быть связаны потрясения, а не тихая спокойная жизнь.

  Настаивание на том, что реинжениринг не должен затрагивать основ существующей организационной структуры, равносильно утверждению, что это не должен быть реинжениринг.

• Позвольте существующей  корпоративной  культуре и стилю руководства предотвратить реинжениринг.

  Превалирующие в компании культурные ценности могут  тормозить или подрывать реинжениринговые мероприятия раньше, чем те начнутся. Например, если компания управляется на основе консенсуса менеджеров и работников, то последние сочтут природу управляемого «сверху» реинжениринга противоречащей их внутренним представлениям. Компании, чьи краткосрочные цели заставляют сосредотачиваться исключительно на ежеквартальных отчетах, могут посчитать для себя трудной задачей расширение горизонта своего концептуального мышления до более отдаленной перспективы, свойственной реинженирингу. Организации, имеющие предубеждения относительно всякого рода конфликтов, могут испытывать неудобства, подвергая сомнению давно установленные правила. Задача управляющих компании как раз в том и состоит, чтобы предвосхищать и преодолевать подобные преграды.

• Попытайтесь осуществить реинжениринг «снизу вверх».

  Аксиоматично, что реинжениринг абсолютно никогда  не происходит «снизу вверх». Имеются две причины, объясняющие, почему работники низовых подразделений и менеджеры среднего звена не способны инициировать и успешно осуществлять реинжениринговые мероприятия, независимо от того, насколько велика потребность в последних или насколько велик управленческий талант этих менеджеров.

  Первопричиной того, что толчок началу реинжениринга  дается с вершины организации, является отсутствие на нижних уровнях широкого видения проблем, которого требует реинжениринг. Их знания и опыт в основном ограничены индивидуальными функциями и распространяются на подразделения, в которых они работают. Они могут видеть очень отчетливо, вероятно лучше, чем кто-либо другой, отдельные проблемы, от которых страдают их подразделения, но им сложно увидеть процесс в целом и осознать, что источник их проблем кроется в негодном общем механизме функционирования организации. Менеджеры низовых подразделений воспринимают мероприятия по приростному улучшению процессов более охотно, чем реинжениринг, поскольку они могут осуществлять эти незначительные улучшения ничего не меняя в своем привычном кругозоре.

  Вторая  причина состоит в том, что  любой бизнес-процесс неизбежно пересекает внутриорганизационные границы и поэтому никакой менеджер среднего звена не может иметь достаточных полномочий настоять на том, чтобы этот процесс был преобразован. Масштабность решаемых задач неизбежно выходит за рамки подразделения, на которое распространяется сфера влияния такого менеджера. Помимо прочего, часть менеджеров среднего звена, на которых будут воздействовать последствия реинжениринга, безусловно опасается, что радикальные изменения в существующих процессах «урежут» их власть, влияние и полномочия. Эти менеджеры вложили много сил в развитие существующей практики ведения дел, и потому будущее компании, в неявной, а иногда и в явной форме, может противоречить интересам их собственной карьеры. Они боятся перемен, поскольку новые правила ведения дел им не ясны. Если возникает угроза разрастания радикальных изменений «снизу», то менеджеры среднего звена могут воспрепятствовать им и «задушить» их. Только сильное лидерство руководства компании заставит этих людей принять преобразования, которые несет с собой реинжениринг.

• Назначьте кого-либо, не понимающего сути реинжениринга, руководителем реинжениринговых мероприятий.

  Лидерство высшего руководства является необходимой  предпосылкой для успешного проведения реинжениринга, но не каждый руководитель высшего звена отвечает этому требованию. Лидером реинжиниринга должен стать тот, кто понимает его суть и целиком связывает с ним свое будущее. Лидером реинжениринга должен быть тот, кто ориентируется на действия и ценит связь между производственными и финансовыми результатами. Только ориентированный на процессы высший управляющий, способный мысленно целиком охватить всю цепочку операций по созданию добавленной стоимости — от разработки концепции продукта до его продаж и послепродажного обслуживания — может возглавить реинжениринговые мероприятия. Старшинства в управленческой иерархии и полномочий недостаточно; равным образом лидеру реинжениринга необходимо понимать его суть и иметь здравый смысл.

• Урежьте ресурсы, выделенные на реинжениринг.

  Законы термодинамики утверждают, что нельзя получить что-либо задаром. В нашем контексте это означает, что компания не может добиться крупных прорывов в своей деятельности, сулимых реинженирингом, если не инвестирует своих ресурсов в программу его осуществления. К наиболее важным компонентам этих инвестиций относятся время и внимание лучших работников компании. Осуществление реинжениринга нельзя возлагать на непрофессионалов и бездельников, которым больше нечем заняться.

   Реинжениринг  требует также непосредственного и персонального участия высшего руководства. Равно как реинжениринг не может развиваться «снизу», так и его проведение не может быть передано на низшие уровни организации. Высшие управляющие не должны лично осуществлять реинжениринг. Они могут привлечь помощников и единомышленников, но не должны перекладывать на них ответственность за реинжениринговые мероприятия. Реинжениринг должен быть личным проектом руководителя организации со всеми связанными с этим обязанностями. Проведения ежеквартальных обсуждений результатов деятельности компании здесь недостаточно. Команда высших менеджеров должна регулярно вкладывать усилия в управление всеми реинжениринговыми проектами, которые осуществляются в компании, и в мониторинг их реализации.

  Выделение скудных ресурсов на реинжениринговые мероприятия тоже сигнализирует организации, что руководство не считает их крайне важным делом. Это подталкивает работников к тому, чтобы их игнорировать или препятствовать им, полагая, что со временем компания сменит курс и откажется от реинжениринга.

• Похороните реинжениринг среди приоритетов корпорации.

  Мы  говорим компаниям, что если они  не поставят реинжениринг на первое место в своей шкале приоритетов, им следует полностью отказаться от него. Если внимание и энергия руководства рассредоточены по различным мероприятиям или программам, лишь одной из которых является реинжениринг, последнему не будет уделено достаточно серьезного внимания. А без постоянной заботы руководства сопротивление изменениям и инерция — тенденция, свойственная людям и организациям, продолжать выполнять привычные им функции — приостановит реинжениринговые мероприятия. Только если работники осознают, что руководство привержено реинженирингу и сосредоточивает на нем усилия, уделяя ему постоянное и повышенное внимание, они смирятся с его неизбежностью. 

• Рассредоточьте энергию по многочисленным реинжениринговым проектам.

  Реинжениринг  требует заостренного внимания к  себе и, кроме того, огромной дисциплины, означающих, что компании должны концентрировать свои реинжениринговые мероприятия в любой момент времени на небольшом количестве процессов. Когда организация хочет сделать слишком многое одновременно, это, по всей видимости, приведет ее в тупик, а не вдохновит. Обслуживание клиентов, исследования и разработки, продажи — все эти операции могут нуждаться в радикальном перепроектировании, но ничего подобного не произойдет, если руководство, не обладая исключительными управленческими навыками, попытается энергично взяться за них одновременно. Имеющиеся у руководства время и возможности ограничены, а потому реинжениринг не получит требуемой решительной поддержки — руководителям придется переключаться с одного проекта на другой.

• Попытайтесь провести реинжениринг, когда главному управляющему компании осталось два года до пенсии.

  Главный управляющий, равно как и руководитель организационной единицы, которому до пенсии остается год или два, может относиться к реинженирингу пессимистически и без энтузиазма. Это происходит не из-за того, что он стал ленивым или больше не интересуется перспективами развития организации. Скорей всего, его отталкивает осуществление фундаментальных изменений в бизнес-процессах с неизбежными серьезными подвижками в организационной структуре и многих управленческих системах компании. «Без пяти минут» пенсионер может просто не захотеть стеснять себя такими сложными проблемами или брать на себя обязательства, которые в дальнейшем ограничат действия его преемника.

   Вторая  проблема, связанная с главным  управляющим, находящимся накануне ухода на пенсию, состоит в эффекте, который несет с собой надвигающаяся перемена в высшем эшелоне управления и может влиять на других менеджеров. Претенденты на высший пост, освобождающийся в ближайшее время, часто ощущают, что за ними пристально наблюдают, их кандидатуры обсуждаются (это особенно справедливо для организаций, построенных по иерархическому принципу). Если это так, то они могут быть больше заинтересованы в индивидуальных результатах, чем в участии в крупном коллективном реинжениринговом мероприятии. Более того, они не заинтересованы в любом реинжениринговом проекте, в результате которого изменятся знакомые правила (именно на их основе они получили свои должности), и они захотят избежать любого возможного риска до тех пор, пока не сделан выбор преемника.

  Остерегайтесь высших управляющих, собирающихся в  скором времени на пенсию, и заявляющих, что они готовы теперь принять риски, связанные с реинженирингом. Главный управляющий может заявить: «В конце концов, я мало что теряю на этой, последней, стадии моей карьеры». Справедливое заявление, но если он ждал до сих пор возможности прослыть смелым руководителем, то ему, вероятно, так и не удастся за короткий срок научиться тому, как действовать по новым правилам.