Современные методы оценки персонала

     Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая  характеристика, только более профессионально  ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких  ситуациях более, в каких - менее  эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения  и его последствия.

     Функциональная  оценка. Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

     В основе такого способа - представление  об особых задачах организаторской  деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих  некоторое универсальное содержание, а также понимание места и  роли руководителя в трудовом коллективе.

     Можно говорить, что основными задачами его (руководителя) деятельности как  субъекта управления являются:

• устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;
• задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;
• согласование общих и индивидуальных целей деятельности;
• обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

     Условия управленческой деятельности, сфера  совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти  задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

     Метод анализа структуры  управленческой деятельности. Анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее, к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

     Так к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая  структура функциональных ролей  в коллективе, формируемый порядок  делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой  системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.

     Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение  входило в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени  и стало возможным благодаря  успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам  управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано  не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в  отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены  результаты его деятельности.

     Целевой метод оценки. По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

     Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом  управленческого труда. В настоящее  время целевое управление рассматривается  как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать  от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

     Достоинством  подхода является возможность планировать  и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень  их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет  судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

     Слабой  стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может  достигать и не достигать целей  не по своей воле. И дело здесь  не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета  неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые  могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому  с помощью этого метода оценивается  только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и  методической разработки, такой способ рассматривается специалистами  как один из многообещающих.

     Описательный  метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения оцениваемого специалиста. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и поэтому часто используется как дополнение к другим методам.

     Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании оцениваемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

       Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе оцениваемых специалистов, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказался лучшим в своей паре.

     Метод независимых судей. Независимые члены комиссии – 6 - 7 человек задают оцениваемому работнику разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос. Правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк: «+» в случае правильного ответа и, соответственно «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры выдается заключение.

     Метод анкетирования. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. 

     Выполнение  письменных заданий: разработка проекта, подготовка делового письма, составление доклада и др. Испытуемый либо сдает выполненное задание комиссии экспертов для последующей проверки, либо сразу после написания работы докладывает о ней экзаменаторам.

     Устные  экзамены, которые обычно имеют форму собеседований, интервью, групповых дискуссий. Как правило, их темами служат производственные  проблемы, типичные для должности, которую занимает испытуемый.

     Интервью. В интервью можно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный  и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности; профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); отношение к работе; увлечения; самооценка возможностей; здоровье; семейное  положение, отношение в семье; формы проведения досуга.

       Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они подразделяются на три группы:

• квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
• психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
• физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

     Положительные стороны тестовой оценки в том, что  она позволяет получить количественную характеристику  по большинству  оценки, и возможна компьютерная обработка  результатов. Однако, оценивая потенциальные  возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности  выявляются на практике.

     Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Оценивающие деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника   игры. Этот метод может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

     Метод оценки на основе моделей  компетенций. Модели компетенции описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.  
 
 
 
 
 

Заключение  

     Основная цель процедуры оценки результатов деятельности состоит в повышении качества труда сотрудников, хотя этот процесс имеет большее значение, как для определения размеров заработной платы, так и для целей обучения и развития в долгосрочном периоде.

     Для того чтобы добиться объективных  результатов в оценке деятельности персонала, руководителю, проводящему  оценку, необходимо прежде всего объективно оценивать свои собственные способности  и результаты работы и научиться  избегать ошибок оценивая (эффект ореола, эффект камертона, ошибка снисходительности  и высокой требовательности, центральная тенденция, стереоптипизация, конкурентная оценка и др.).

     Выбор метода (методов) оценки, наилучшим  образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в  ней организационной культуре –  это сложнейшая задача. Большинство  организаций остро нуждаются  в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному  решению. В настоящее время, почти  все российские организации, осознали насущную необходимость   введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям.

     Оценка  персонала дает возможность изучить  степень подготовленности работника  к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также  выявить уровень потенциальных  возможностей для оценки перспектив роста.  Результаты оценки персонала  позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих  и существенно превышающих стандарты  труда, что позволит нам, аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности и набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.  
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 
 

1. Алавердов А.Р. Управление персонала.- М.: 2007.
2. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала.- М.: 2008.
3. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. – М.: ЮНИТИ, 2009.
4. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом.-М.: 2009.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом.- М.: ПРИОР, 2008.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов 5-е изд.- М: Нимб, 2008.
7. Маклаков А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика.- СПб.: 2008.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2009.
9. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 2008.
10. Методические основы оценки эффективности труда служащих. - М.: Экономика, 2009.
11. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение//Управление персоналом.- М.: 2010.
12. Одегов Ю.Г. Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов.- М.: Экзамен, 2008.
13. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 2008   №1,2.