Мотивація як функція менеджменту

    Как нужно повышать заработную плату?

    Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15 – 20 до 40-50% оклада работника.

    Замечено, что эффект (значение) от повышения  заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например в два раза.

    Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

    Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.

    Заработная  плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

    Заработная  плата (или премиальные) не будет  мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между  достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

    В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные  характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника [11; стр. 55].

    Значительный разрыв в заработной плате между топ-менеджерами и линейными менеджерами многих украинских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена.

    Люди  вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой формально такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают.

    Если  работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться  работать хорошо, чтобы повысить свой заработок.

    Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда.

    Вообще, на оценку размера заработной платы влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу, и сравнение своих усилий и времени, затраченных на работу, и вознаграждения.

    Мотивирующие  факторы   кроме  заработной  платы  (внеэкономическое  стимулирование).

    Несмотря  на большое значение заработной платы  в разработке системы мотивации персонала, все же заблуждение думать, что заработная плата – единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и на уровень их профессиональной мотивации.

    Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10 - 15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него.

    Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность.

    Серьезным мотивирующим фактором практически  для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником. 
 

    1.3.3. Разработка эффективной системы мотивации 

    Чтобы разработать и внедрить эффективную  систему мотивации, нужно реализовать три этапа:

1. провести диагностику мотивационной среды компании;
2. разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации;
3. регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

    Первый  этап: диагностика мотивационной  среды компании (системы стимулирующих  условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

• Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.
• Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать  и  какие результаты иметь).
• Оценка степени достижимости желаемых результатов. При  слишком трудной или легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.
• Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий  мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, симулирование способных и талантливых работников.

    Второй  этап разработки системы мотивации  – это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

    На  втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен ниже.

    На  втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим  особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные,  но и моральные средства стимулирования.

• Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
• Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях  подразделения  на совещаниях и внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.
• Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

    Третий  этап разработки системы мотивации  – это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в полгода  и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании. 
 

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

 

1. Организационная структура управления

 

    Матрична  організаційна структура відображає закріплення в організаційній будові фірми двох напрямків керівництва.

    Вертикальний  напрямок – управління структурними підрозділами організації. Горизонтальний напрямок – управління окремими проектами чи програмами, для реалізації яких залучаються люди і ресурси різних підрозділів організації. За такої структури встановлюється розподіл прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту.

    Перевагами  такої структури є:

    - працівникам фірми надаються  відносно рівні права у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок чого активізується їх інноваційна діяльність;

    - максимізується синергічний ефект  за рахунок багатофункціонального  використання ресурсів фірми;

    - досягається висока оперативна  гнучкість з точки зору управління проектами в залежності від потреб ринку;

    - налагоджуються і розвиваються  міжфункціональні зв'язки всередині  фірми.

    До  недоліків слід віднести:

    - складність в управлінні через подвійне підпорядкування функціональних працівників, порушується принцип єдиновладдя, що породжує конфлікти;

    - необхідність балансування між  двома лініями поведінки –  орієнтацією на розвиток і  орієнтацією на забезпечення  стабільної поточної діяльності;

    - збільшуються витрати на утримання  функціональних служб.

            Оператор  

          

            

              Оператор  

            

              Економіст-

                 плановик  

    

         Економіст по нор-                                                        

          муванню, організації                                                   Технік-автомеханік

          оплати праці

                                                                                                   Технік-автомеханік

                Завідувач                             Інженер-

             авто гаражем                     автомеханік

                                                                                                   Технік-механік 

              Інженер з техніки

                     безпеки                           Інженер механік

                                                                                                       Технік-механік    

            Головний механік

                                                        Старший диспетчер      Диспетчер

                                       

                                                                                                   Диспетчер

                                   Бухгалтер               Касир 
 
 

                                   Бухгалтер               Касир 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Експерт-постачальник    Завідуючий складами