Исходный этап в процессе управления персоналом

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и  отбор кадров. От того, как проведен набор и как отобраны люди для  работы в организации, зависит последующая  деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Различают внутренние и внешние  источники комплектования организации  кадрами.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют, так называемые, матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т.д.).

Методы набора персонала  из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.

Внутренний  конкурс.

Совмещение  профессий.

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение)  в должности с расширением  (или уменьшением) круга должностных  обязанностей, увеличением (уменьшением)  прав и повышением (понижением) уровня  деятельности;

- повышение уроожных задач,  не влекущим за собой повышения  в должности, но сопровождающимся  повышением зарплаты;

- смена круга задач  и обязанностей, не вызванная  повышением квалификации, не влекущая  за собой повышения в должности  и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как  правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

У использования внутреннего  источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация  не предоставит своим сотрудникам  такой возможности, то лучшие уйдут.

К внешним источникам подбора персонала относится все, то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Выделяют следующие способы  формирования персонала из внешних  источников.

Центры  занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кадровые  агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через  средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам  массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно  сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности  интересующего вас персонала (ограничения  при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства  и недостатки различных источников комплектования организации кадрами  иллюстрирует таблица 2.

          Таблица 2 - Преимущества и недостатки  внутренних и внешних источников  привлечения персонала

Глава 2 «Критерии и методы оценки персонала управления».

           После периода приема на работу  работника необходимо определить  степень эффективности его труда.

          По определению, которое чаще  всего применяется среди современных  ученых-экономистов в области  труда, оценка персонала это  - «определение соответствия количества и качества труда работника установленной технологии выполнения работы».

Основными задачами оценки работы персонала являются:

1. Определение потенциала работника и оценка фактического его использования.
2. Установление требований к результативности труда для каждого рабочего места и критериев их оценки.
3. Разработка политики проведения оценок результативности труда.
4. Сбор информации и оценка результативности труда.
5. Обсуждение результатов оценки с работником.
6. Принятие решения о дальнейшем использовании работника.

          Оценка работы персонала осуществляется  по показателям, которые отражают  характер выполняемой работы  на конкретном рабочем месте.  Чаще всего применяются такие  показатели, как выполнение норм  выработки, нормированных заданий,  норм обслуживания, производительность (эффективность, рентабельность) труда,  трудозатраты по количеству отработанных  человеко-часов. Также, на отдельном  предприятии могут быть применены  дополнительные показатели для  оценки, применение которых не  должно тянуть нарушения норм  трудового законодательства в  части защиты прав работников  на справедливое вознаграждение, условия труда, режим труда  и отдыха и т.п.

Наиболее важным инструментарием  при оценке персонала являются критерии оценки. Понятно, что для всех категорий  должностей не может быть применено  единых критериев, единой системы оценки. Но все критерии, применяемые в  современной практике условно подразделяются на 4 группы:

• профессиональные;
• деловые;
• морально-психологические;
• интегральные.

при оценке деятельности работника  используются следующие методы:

• метод аналитической оценки, при котором аттестационная комиссия рассматривает письменную характеристику - отзыв на работника, и проводит с ним собеседование;
• метод системы оценок, при которой проходит ранжирование персонала, в результате которого руководитель (аттестационная комиссия) в состоянии сравнить работников между собой с последовательными выводами;
• метод ситуационной оценки - в качестве шкалы для оценки используется описание поведения работника в конкретной производственной ситуации, для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективных примеров поведения во времени;
• метод оценки по достижению целей - ориентация на достижение конкретных целей, стоящих перед предприятием (организацией) и выполнении задач, стоящих перед работником в соответствии с занимаемого им рабочего места.