Влияние среды на поведение человека

     Впоследствии, когда обстановка на предприятии  стабилизировалась, перед социологами  встали новые задачи. В частности, проведение целого ряда преобразований на комбинате и внедрение новых  программ невозможно без активной поддержки  их работниками. Отсюда вытекает необходимость  социологических исследований, позволяющих  оценить уровень организационный  уровень. А о том, что такая  потребность существует (и растет), красноречиво говорит изменение  отношений социологической службы с «заказчиками» исследований. Если раньше нам приходилось объяснять, зачем такие исследования нужны  и как их данные можно использовать в практической деятельности, то теперь от заявок и просьб буквально нет  отбоя.

     По  сути дела, сейчас специалисты-социологи  включены во все более или менее  серьезные проекты на «Северстали» — от программы реструктуризации ремонтного комплекса предприятия  и оптимизации системы мотивации  персонала до анализа предпочтений работников при выборе вариантов  спецодежды.

     На  первом этапе «сопровождения» проектов социологические опросы позволяют  оценить исходную ситуацию, определить изначальные позиции работников по отношению к предлагаемым инновациям, выявить их опасения и ожидания в  связи с переменами. На основе полученных данных строится информационное продвижение  проектов, в известной степени  корректируются сами программы. В последствии  социологи могут подключаться к  работе на промежуточных стадиях  преобразований, отслеживая изменение  организационного поведения в ходе их проведения, оценивая эффект реформ и прогнозируя дальнейшее развитие событий.

     Следует отметить и еще две функции, которые  осуществляются социологами в ходе работы, и которые определенным образом  завязаны на состояние организационного поведения. Во-первых, регулярные исследования представляют собой отлаженную и достаточно эффективную обратную связь между трудовыми коллективами подразделений и администрацией предприятия. Это, кстати, позволяет проводить на предприятии взвешенную информационную политику. (Ведь известно, что недостаток информации — одна из наиболее значимых причин конфликтов, а предоставление необходимых сведений в нужное время позволяет избегать подобных проблем или разрешать их без серьезных потерь.) Во-вторых, они позволяют хотя бы частично канализировать негативные настроения, присутствующие в производственной сфере данной компании.

     Интерес к данным социологических исследований, к изучению тенденций в организационной  культуры говорит не только о возникновении  потребности в подобных изысканиях, но и, если можно так выразиться, о смене управленческих парадигм. Уходит в прошлое технократический подход к производственной деятельности, когда затраты на работника —  заработную плату, адаптацию, обучение и т.п. — воспринимались исключительно  как издержки. И, следовательно, чем  меньше эти издержки, тем лучше  для компании. На смену технократизму  пришло иное понимание: люди — это  ценный ресурс, и вложение денег  в изучение этого ресурса, в его  развитие может принести компании гораздо  больше пользы, нежели максимальное сокращение «издержек» на него.

     Во  многом именно знание настроений сотрудников, мотивов их трудовой деятельности, их ценностей, установок позволяет  руководителю грамотно и эффективно управлять работой коллектива. И  такое знание вполне можно получить с помощью социологических методов.

     В этом году силами социологической службы было проведено большое исследование «Социальный портрет работника  «Северстали». В его задачи входило  выяснение степени адаптации  металлургов к изменившимся условиям (как в стране в целом, так на комбинате, в частности, то есть влияние  внешней и внутренней среды предприятия) и выявление связей этого показателя с присущими разным группам работников системами жизненных ценностей, установок и мотивов трудовой деятельности.

     Исследование  показало, что участников опроса на «Северстали» можно разбить на три  категории: удачно адаптировавшихся к  новым условиям; работников со средним  уровнем адаптации и не адаптировавшихся.

     Доля  первых, т.е. не только приспособившихся к ситуации, но и оказавшихся способными использовать открывшиеся возможности, среди работников предприятия невелика (около 8%). К средне адаптированным можно  отнести респондентов, в принципе сумевших приспособиться к новым  условиям жизни, но отнюдь не приветствующих эти перемены. Эта категория —  самая многочисленная (в нее входят до 80% опрошенных) и самая неоднородная. Здесь и те, кто готов к активным действиям для достижения своих  целей и действует, пусть пока и не слишком удачно (.25%); и те, кто предпочитает не замечать перемен, избегать их (.42%); считающие себя бедными  и обеспеченными; молодые и пожилые; рабочие и руководители…

     Доля  не адаптировавшихся составляет примерно 15%. Прослеживается явная связь между  самооценкой адаптированности респондентов к переменам и их социально-демографическими характеристиками. В частности, мужчины  гораздо активнее и успешнее действуют  в изменившейся обстановке, чем женщины. Так, доля тех, кто «вертится» и «добивается  большего в жизни», среди представителей сильного пола вдвое выше, чем среди  женщин. И, наоборот, доля опрошенных, которые  не смогли «приспособиться к нынешним переменам», в мужской подгруппе  в два раза ниже, чем в женской.

     Чем старше респонденты, чем ниже уровень  их образования, тем труднее они  приспосабливаются к изменившимся обстоятельствам. Выделенные по признаку адаптации к переменам, группы респондентов существенно отличаются и с точки  зрения выбора жизненной стратегии  и преобладающих мотивов трудового  поведения. В частности, степень  адаптации опрошенных, их встроенности в меняющуюся культуру во многом определяет представления респондентов о важности тех или иных аспектов работы. Например, чем лучше участники опроса оценивают свою приспособленность к новым условиям, тем чаще они выбирают в анкете пункты, соответствующие «новой», декларируемой сейчас на «Северстали» системе ценностей (однако при этом вовсе не склонны отказываться и от традиционных).

     Далее, чем выше уровень адаптации респондентов, тем чаще они выделяют «субъективные», т.е. зависящие от самого человека факторы  «успешности» в жизни и трудовой деятельности, и реже — «объективные», «внешние» или социально неодобряемые. Так, участники опроса с высокой  степенью адаптации считают залогом  успеха хорошее образование и  квалификацию (54% - первая позиция в  рейтинге), смелость, предприимчивость (28% - вторая позиция), способности и  таланты (26% — третья позиция). Заметим, что ни один респондент из этой группы не отметил «ловкость, умение обмануть»  в качестве необходимых для достижения успеха.

     Для сравнения: представители средне адаптированных и не адаптировавшихся в числе  факторов, определяющих успешность человека, выделяют, в первую очередь, «связи с нужными людьми» (38% и 45% соответственно). Кроме того, они придают большое  значение «возможности устроиться на хорошую должность» (23% и 22% соответственно). Наконец, довольно весомая доля участников опроса этих двух категорий отмечает, что сейчас добиться успеха в жизни  невозможно без «подключения» социально  неодобряемых личностных качеств —  ловкости и умения обмануть (14% и 18% для  средне адаптированных и не адаптировавшихся соответственно). 

     Итоги исследования 

     Данные  исследования не только позволили количественно  оценить «соотношение сил» в коллективе предприятия и описать социально-демографические признаки представителей групп металлургов, различающихся по уровню адаптации к переменам. Они дают возможность раскрыть поведенческие установки этих людей, фиксируют «глубинные» различия в структуре мотивов их деятельности. А значит, появляется основа для разработки конкретных рекомендаций руководителям предприятия и его подразделений, направленных на корректировку внедряемых программ, тактики информационной политики, на улучшение действующей системы мотивации труда, взаимоотношений в коллективах и т.п.

     Таким образом, социологические исследования на «Северстали» перестают быть просто неким «термометром» настроений. Они не только дают возможность держать  «руку на пульсе» компании, предоставляя статистически обоснованные данные о состоянии организационной  культуры, но и позволяют заглянуть  в глубины процессов, происходящих в трудовых коллективах и в  общественном сознании, понять (хотя бы отчасти) эти процессы и влиять на них, с целью создания благоприятной  социальной среды как в подразделениях предприятия, так и вне его. Думается, разработки социологической службы могут быть полезны не только «Северстали», но и многим другим российским предприятиям, сталкивающимся в своем развитии с аналогичными проблемами.

     И, конечно, хочется верить, что они  будут интересны научному сообществу. Ведь накоплен богатейший эмпирический материал, и постепенно мы поднимаемся  до серьезных обобщений и выводов, на более высокий уровень социологических  знаний.

      Заключение. 

     Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с  позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все  люди разные. Люди ведут себя по—разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно  отличаться. Наконец, люди по-разному  воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о  том, что управление человеком в  организации исключительно сложное, но в то же время исключительно  ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять  ими. Но проблема управления человеком  в организации не сводится только к взаимодействию работника и  менеджера. В любой организации  человек работает в окружении  коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно  большое влияние, либо, помогая более  полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и  желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень  важную роль в жизни каждого члена  организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника  как индивида, обладающего набором  определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

     С точки зрения практики представляет значительный интерес состав элементов  механизма для четкой работы производственной культуры, и вследствие эффективной  работы предприятия. В связи с  этим предлагается следующий состав данных элементов.

     1. Потребность приверженности предприятию

• гарантия занятости;
• общественное признание достижений;
• организация отдыха персонала;
• организация работы пунктов общественного питания;
• обеспечение персонала детскими дошкольными учреждениями;

     2. Потребность хозяйского отношения  к собственности предприятия  и организации производственного процесса

     — разработка состава ценностей предприятия, образцов нормативного поведения;

     — пропаганда нормативного отношения к собственности предприятия, к организации производственного процесса.

     3. Потребность в ответственности  и инициативности

• оценка текущей деятельности;
• аттестация;
• организация работы научных конференций, семинаров.

     4. Потребность в комфортности условий  деятельности

• четкое разграничение прав и обязанностей работников;
• обучение навыкам нормативного делового общения;
• управление социально-психологическим климатом в первичном трудовом коллективе.

     5. Потребность участия в прогрессивных  переменах

• возможность участия в разработке нового;
• возможность участия в реализации нового;
• ротация труда.

     То  есть создать все условия для  обеспечения благоприятного производственного  климата в различных организациях, что приведет к успешному функционированию предприятия в условиях конкуренции.

      Список используемой литературы: 

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М., Изд-во ЮНИТИ, 2002 г. – 560 стр.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М., Изд-во Инфра – М, 2002 г. – 216 стр.
3. Виханский  О.С. Менеджмент. – М., Изд-во Гардарики, 2002 г. – 528 стр.
4. Егоршин А.П.  Управление персоналом. – Н. Новгород., Изд-во НИМБ, 2003 г.- 720 стр.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., Изд-во ИНФРА-М, 2002 г.-638 стр.
6. Максимцов М.М. Менеджмент. – М., Изд-во ЮНИТИ, 1999 г. – 343 стр.
7. Никифоров Г.С. Психология менеджмента. – С.-Петербург,  Изд-во Питер, 2004 г. – 639 стр.
8. Хохлова Т. П. Организационное поведение. – М., Изд-во Экономистъ, 2005 г. – 167 стр.
9. Цыпкин Ю.А. Менеджмент. – М., Изд-во ЮНИТИ – ДАНА, 2005 г. – 439 стр.