Условия предупреждения конфликтов

Что же можно и нужно сделать? Для разрешения конфликтной ситуации важно показать различия сторон в понимании, по сути дела одинаковых целей. А если цели действительно различны, тогда следует освободиться от "психологического шума" и спокойно, сдержанно искать радикальные средства для устранения причин конфликтной ситуации. В таких условиях недопустимы поспешность и горячность

Разрешение  конфликтной ситуации с учетом динамики (процесса) ее развития

В процессе развития конфликтной ситуации обычно выделяются четыре более или менее выраженных стадии. Первая - характеризуется появлением проблемы, интересующей двух или нескольких человек (участников), но получающей различную трактовку со стороны отдельных сотрудников. На первый взгляд, это обычное, дискуссионное обсуждение вопроса. В большинстве случаев так оно и есть на самом деле. Но если разночтение проблемы сохранилось, то возможно и нарастание взаимной неудовлетворенности.

В таких условиях может наступить вторая стадия развития конфликтной ситуации. Усиливается встречный критичный анализ действий, высказываний, поступков, черт характера. Он обычно связан с накапливающейся неудовлетворенностью действиями другой стороны или обостренным несогласованием с положением дел. Встречный критичный анализ осуществляется на межличностном или межгрупповом уровнях. Если и на этой стадии руководитель не принимает мер по предупреждению обострения ситуации, то развивается третья стадия. Противостоящие стороны вырабатывают стратегию действий в ситуации, которая оценивается одной, а чаще обеими сторонами как непримиримая. Внешне незаметно третья стадия перерастает в четвертую, наиболее опасную и чреватую самыми сложными последствиями. Стороны осуществляют активный поиск фактов, доводов, подтверждающих правильность и объективность оценки ошибочных позиций или безнравственного поведения другой стороны.

Оставлять конфликт без внимания - это все равно, что «оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не быть, но гарантировать безопасность уже нельзя»⁷. Аналогия между конфликтом и пожаром вполне.

Это объясняется  тем, что участники конфликта  ищут поддержки у окружающих. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт обрастает новыми участниками. При этом эмоции все время нарастают. Все это свидетельствует о том, что, получив информацию о конфликте, необходимо действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция невмешательства расцениваются в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие.

Конфликты в коллективе условно можно разделить на конструктивные и деструктивные. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности коллектива и его членов, разрешение которых выводит коллектив на новый, более высокий и эффективный уровень функционирования и развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, а часто и разрушительным действиям, которые иногда перерастают в клевету, склоку и другие негативные явления, что влечет резкое снижение эффективности работы коллектива. Разрешение конфликтной ситуации должно преследовать цель перевода деструктивных конфликтов в конструктивное русло. Прежде всего, необходимо знать и учитывать причины возникновения конфликтов в коллективе, этапы и способы их эффективного разрешения.

Руководителю  следует знать и иметь в  виду, что особенно остро конфликт протекает, если силы конфликтующих сторон (личностные, профессиональные качества) приблизительно равны. Такие конфликты часто имеют затяжной характер. Но силы сторон могут быть и неравными. Например, иногда происходят конфликты между молодым руководителем и сложившимся коллективом. В данном случае возможны несколько ситуаций. Назовем некоторые из них.

Ситуация 1. До прихода  нового руководителя в коллективе царил «застой». Если не всех, то многих это устраивало. Новый руководитель резко повысил требования практически к каждому сотруднику, что вызвало неадекватную реакцию, тем более что заработная плата осталась той же самой.

Ситуация 2. Уровень  развития коллектива значительно выше, чем уровень профессиональных качеств вновь назначенного руководителя. Молодой руководитель выдвигает свою «программу», а коллектив, опираясь на сложившиеся традиции и установки, ее не принимает. Старое «ядро» коллектива предлагает свою программу развития, которая не совпадает с позицией руководителя.

Ситуация 3. В  коллективе был и есть свой достаточно компетентный, в профессиональном отношении, авторитетный лидер. Назначение нового руководителя для многих было неожиданностью. В силу этих факторов коллектив любыми способами старается отторгнуть, не принять нового руководителя, тем более, что стиль его работы многих не устраивает. Прежний руководитель придерживался преимущественно мягкого и даже попустительского стиля управления, а новый, хотя и грамотный, компетентный, стал жестко требовать соблюдения дисциплины, неукоснительно точного выполнения всех заданий, поручений.

Ситуация 4. Коллектив  принял вновь назначенного руководителя. Большинство членов коллектива высоко оценили его организаторские, профессиональные и личностные качества. Однако уже в самом начале своей работы руководитель столкнулся с одним из членов коллектива, который также претендовал на руководящую должность. Этот «несостоявшийся руководитель» все нововведения постоянно ставит под сомнение и настраивает коллектив против их внедрения.

Разрешение  каждого из перечисленных конфликтов, а их вариаций может быть достаточно много, имеет свои особенности, приемы и способы. Однако можно выделить и общую стратегию, наиболее характерные этапы и способы их разрешения

Итак, адекватность восприятия конфликта, готовность к  всестороннему обсуждению проблем, создание атмосферы взаимного доверия  и совместная деятельность по разрешению существующих проблем способствуют превращению деструктивного конфликта в конструктивный, а вчерашних оппонентов в союзников и даже друзей. Кроме того, успешно разрешенный конфликт способствует улучшению психологического климата в коллективе.

3 Практическая часть

 

Однажды я добирался  общественным транспортом (автобусом) значительно большое расстояние, примерно 60 минут по городу. Мужчина, пропустив стариков, женщин и детей, последним протиснулся в переполненный автобус. Когда же дверь закрылась, он стал искать в своих многочисленных карманах деньги с целью оплатить проезд. При этом он, естественно, доставлял некоторое неудобство стоящей на ступеньку выше женщине, которая бросила в его сторону гневную реплику: «Долго Вы еще будете толкаться?!» Тут же последовал «амортизационный» ответ: «Долго».

Далее диалог протекал следующим образом:

Она: «Но ведь мне неудобно и я так долго не выдержу!»

Он: «Не выдержите»

Она: «Ничего смешного нет!»

Он: «Действительно, ничего смешного нет».

Раздался дружный  хохот окружающих. В течение всей поездки дама больше не произнесла ни одного слова. Если данная ситуация получила бы другое развитие, например, пассажир на недовольство женщины ответил бы довольно резко «Ничего с вами не случится, потерпите», назревающий конфликт только бы разросся в нескончаемую ссору.

В данном случае конфликт происходил по формуле типа Б, который связан с закономерностью перерастания конфликтной ситуации в конфликт на основе инцидента.

Закономерность  инцидента состоит в том, что  для перерастания конфликтной ситуации в открытое конфликтное взаимодействие (конфликтное поведение) обязательно необходим повод.

Формула конфликта  такого типа выглядит следующим образом:

КС + И = КФ

Из формулы  следует, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

В данном случае, конечно, инициатором конфликта  была женщина. В самом деле, потерпеть  ведь надо было совсем немного. Она  применила следующие конфликтогены: стремление к превосходству; проявления агрессивности; проявления эгоизма; неблагоприятное стечение обстоятельств.

Но, по-видимому, мужчина знакомый с психологическим айкидо, использовал «энергию» партнерши по общению и сам не придумал ни одного слова. Таким образом, он ответил на данный конфликтоген. Для устранения конфликта такого типа необходимо устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Однако, в практической деятельности встречаются ситуации, когда устранение конфликтной ситуации невозможно по объективным причинам. В этом случае необходимо избежать возникновение инцидента, что требует наличия специальных навыков и умений бесконфликтного общения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Проблема конфликта  межличностного или группового всегда актуальна. Ведь с конфликтом сталкивается каждый человек, будучи существом социальным. В итоге, что для разрешения конфликта с наименьшими негативными последствиями необходимо знать психические характеристики личности; необходимо уметь анализировать конфликт. Также нужно помнить о процедурах урегулирования конфликтов и приемах воздействия для разрешения конфликтной ситуации. Установлено, что поскольку в основе конфликта часто лежит противоречие, подчиненное определенным закономерностям, руководители не должны бояться конфликтов, а, понимая природу их возникновения, использовать конкретные механизмы воздействия для успешного их разрешения в разнообразных ситуациях. Понимание причин возникновения конфликтов и успешное использование механизмов управления ими возможны только при наличии у будущих руководителей соответствующих личностных качеств, знаний и умений.

Для того, чтобы  конфликтная ситуация была успешно  преодолена, она должна быть подвергнута  психологическому анализу. Его основной целью является создание достаточной  информационной основы для принятия психологически обоснованного решения в условиях возникшей ситуации. Итак, зная причины и условия классных конфликтов, можно лучше разобраться в природе самого конфликта, а потому определить методы воздействия на него или модели поведения в процессе него. Необходимо отметить, что кризисные моменты решаются успешнее, если обе стороны заинтересованы в достижении некоторого общего результата, побуждающего их к сотрудничеству. Опыт совместной деятельности во имя достижения общей цели сближает партнеров, позволяет открывать новые, дополнительные способы преодоления трудностей и неприятностей, связанных с решением конфликта. Успешное решение совместных задач повышает также степень взаимного доверия, что облегчает риск открытости в общении.

Список использованной литературы

 

1. Андреева, Г.М. Социальная психология: учебник / Г.М. Андреева. – М.: Аспект Пресс,2003. – 364с.

2. Анцупов, А.Я. Конфликтология: учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 551с.

3. Дмитриев. А.В. Конфликтология: учебник / А.В. Дмитриев. – М. : Гардарики, 2000. – 320с.

4. Карсанова, К.П. Чужие: [национальные общины столицы] // Огонек. – 2006. - №11. – С 34 – 37

5. Кибанов, А.Я. Конфликтология: учебник / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М,2008. – 302с.

6. Кожухарь, Г.С. Проблемы толерантности в межличностном общении // Вопросы психологии. – 2006. - № 2. – С 3 – 13

7. Конфликтология: Учебник: ред. В. П. Ратников - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 342с.

8. Михайлов В.А. Принципы «воронки» или механизм развертывания межэтнических конфликтов //Социологические исследования. – 1993. - №5. – С24 – 34

9. Налбандян, Л. П. Студенческие войны: [причины конфликтов студентов различных национальностей] / Л.П. Налбандян // Труд. – 7. 2007. – 26 апр. – С. 6.

10. Самоукина, Н.В. Конфликты и способы их урегулирования / Н.В. Самоукина // Деньги и кредит. – 2000. - №8. – С 65-71.

11. Скутина, Т.В. Конфликт как механизм развития отношений / Т.В. Скутина // Психология и школа. – 2004. - № 3. – С 92 - 106.

12. Социальная конфликтология: учебник / под ред. А.В. Морозова. – М.: «Академия», 2002. – 336с.

13. Цыбульская, М. В. Практикум по курсу «Конфликтология» / М.В. Цыбульская, Е.С. Яхонтова. – М, 2003. – 213с.

¹ Анцупов, А.Я. Конфликтология: учебник для вузов / А.Я. Анцупов., А.И. Шипилов. – М.: ЮНИТИ,2003. – 551с. – С. 178.

² Анцупов, А.Я. Конфликтология: учебник для вузов / А.Я. Анцупов., А.И. Шипилов. – М.: ЮНИТИ,2003. – 551с. – С. 198.

³ Анцупов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов., А.И. Шипилов. – М.: ЮНИТИ,2003. – 551с. – С. 278.

⁴ Дмитриев. А.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев. – М.:Гардарики,2000. – 320с. – С. 78.

⁵ Самоукина, Н.В. Конфликты и способы их урегулирования / Н.В. Самоукина // Деньги и кредит. – 2000. - №8. – С 65-71. – С. 66.

⁶ Самоукина, Н.В. Конфликты и способы их урегулирования / Н.В. Самоукина // Деньги и кредит. – 2000. - №8. – С 65-71. – С. 67.

⁷ Конфликтология: Учебник: ред. В. П. Ратников - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2007. – 342с. – С. 148.