Управління трудовою кар'єрою працівників

     Управління  розвитком кар'єри є досить складним процесом і може вирішуватись на основі застосування сукупних методів:

1. Шляхом аналізу і обробки листків обліку кадрів з метою виявлення періоду роботи на певних посадах. Цей метод зорієнтований на минуле і виникає потреба в його корегуванні з врахуванням реальних можливостей.
2. На основі експертних опитувань керівників про раціональний вік і термін зайняття посади з наступною обробкою результатів методами рангової кореляті – на основі нормативного рейтингу посад .

   Основою планування кар'єри є кар'єрограма. Це документ розрахований на 5-10 років, в якому зазначені обов'язки адміністрації, просування працівника і обов'язки працівника підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності. Для здійснення кар'єри необхідні  професійні навіки, знання, досвід, наполегливість і деякий елемент везіння.

     Добре організоване просування працівників  виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва і кожного  конкретного працівника. Просування працівників повинно здійснюватись  з врахуванням таких принципів:

1. Послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до вищої сходинок професійного росту, кваліфікації.
2. Планування трудової кар'єри таким чином, щоб на наступній роботі найкраще використовувались набуті знання, навики з попередньої роботи.
3. Безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного рівня і професійного досвіду, збереження здоров'я працівників.
4. Першочергове просування працівників, зайнятих на роботах з несприятливими умовами праці на робочому місці.
5. Надавати перевагу працівникам складної праці свого підприємства.
6. Інформувати працівників про перспективи їх просування і про реальне переміщення.
7. Матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму професійному рості.

     Професійно-кваліфікаційне просування тісно пов'язане з  впровадженням нової техніки, технології і з вимогами до робочих місць, структури вакантних місць, інтересу працівників до професійної кар'єри, а також з профпереорієнтацією  і профдобором кадрів. Підбір керівника  або просування фахівця на керівну  посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в організації. Тому в організаціях створюється  система підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву) і  це є стратегічно важливим завданням, вирішенням якого займаються керівники  вищої ланки.

     Основні завдання формування кадрового резерву  такі:  
- виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад; 
- підготовка осіб, яких зараховано до резерву керівників для зайняття керівних посад; 
- забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з-поміж компетентних і здібних до управлінської роботи працівників; 
- створення належних умов для наступності та сталості управління організацією та її підрозділами .

     Більшість організацій в резерв виділяють  дві групи:  
1) дублери, заступники, які здатні одразу приступити до виконання обов'язків, або в перспективі – це оперативний резерв;  
2) молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років – стратегічний резерв.

     Етапи формування резерву керівників у  організації відображено на рис.1.

Рисунок 1 – Етапи процесу формування резерву керівників у організації

     Відбір  кандидатів у кадровий резерв проводиться  на основі такої інформації: 
- матеріали останньої атестації;  
- підсумки виробничої діяльності колективу, яким керує кандидат на заміщення; 
- матеріали особових справ;  
- результати співбесіди;  
- відгуки безпосередніх керівників.

     Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодженою з процедурами  висування і призначення. Відбір у резерв керівників здійснюється вищим  керівництвом організації і відділом управління людськими ресурсами  конфіденційно і на конкретну  посаду. На кожну посаду в резерві  потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається  для трьох рівнів управління - вищого, середнього і нижчого. Вимоги до претендентів формуються з врахуванням їх майбутніх  посад і особливостей організації .

     Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника  організації. Після затвердження персонального  складу резерву складаються індивідуальні  плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

     Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у західних фірмах є:

1. Індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника.
2. Стажування на посаді як у своєму підприємстві, так і в іншому, в тому числі і за кордоном.
3. Навчання на курсах, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації.
4. Надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на заміну якого готується працівник.
5. Короткотривалі семінари протягом 5-6 днів.
6. Постійно діючі курси для керівників різних рівнів.
7. Самоосвіта за індивідуальними планами, планомірне горизонтальне переміщення.
8. Робота в складі колективних органів.

     У великих організаціях для підготовки резерву можуть створюватися спеціальні школи, наприклад, молодих фахівців, резерву керівників нижчого рівня управління, резерву керівників середнього рівня управління .

     Після закінчення навчання, підвищення кваліфікації працівники, що були включені до складу резерву кадрів, можуть бути рекомендовані  з врахуванням результатів виробничої діяльності на посаду або на стажування. Виконання індивідуального плану  систематично контролюється, а склад  резерву переглядається щорічно  і окремі працівники по цілому ряду причин можуть бути виключені із складу резерву.

     Особливу  увагу слід приділяти виявленню  й розвитку молодих фахівців з  вираженим лідерським потенціалом. Суть роботи з цією категорією резерву  керівників полягає у визначенні й посиленому розвитку тих працівників, які мають потенціал для зайняття через 10-20 років ключових посад в  організації.

     Багато  зарубіжних провідних компаній займаються цільовим підбором молодих фахівців з лідерським потенціалом. Для цього  представники компанії виїжджають у  провідні університети, академії та бізнес-школи, де проводять співбесіди з майбутніми ви¬пускниками .

     Формування  резерву керівників у організації  потребує значних коштів, оскільки вартість підготовки резервістів у  навчальних закладах післядипломної освіти досить висока. Проблема підвищення ефективності формування резерву набуває важливого значення.

3. Програми підтримки та розвитку трудової кар’єри

     Дослідження ранніх проблем кар'єри у молодих менеджерів показують, що ті, хто частіше за інших випробовують стан тривожності, занепокоєння і пригніченості, зазвичай є жертвами «шоку від реальності». Річ у тому, що вони відчувають розрив між своїми уявленнями про організацію і тим, чим вона насправді є. Декілька чинників впливають на цей стан, і тому поважно, як для молодих фахівців, так і для їх керівників, уникати їх.

     1. Первинна ініціатива. Робота молодих  менеджерів часто вимагає від  них куди менше того, на що  вони здатні. Звідси приходить  відчуття неможливості продемонструвати  повною мірою свої можливості. Це відбувається тому, що підприємець  дуже старанно рекламував своє  підприємство.

     2. Первинна задоволеність роботою.  Новачки-менеджери з вищою освітою  часто вважають, що вони здатні  виконувати роботу більш високого  рівня, ніж той, на який вони  призначені. В результаті приходять  розчарування и незадоволення. 

     3. Первинна оцінка виконання. Оцінка  виконання – важливий управлінський  обов'язок. Проте багато менеджерів  недостатньо підготовлені для її виконання, вони не знають, як оцінювати роботу своїх підлеглих .

     Програми  і практика подолання ранніх проблем, пов'язаних з кар'єрою. Керівники, що бажають зберегти і розвинути  молоді таланти, мають перед собою  декілька альтернативних можливостей.

     1. Реалістична попередня інформація  про роботу. Один із способів  уникнути нереалістичних очікувань  біля новачків – дати їм  об'єктивну інформацію в ході  найму. 

     2. Ініціативне призначення. Керівники  знов найнятих фахівців можуть  заохочувати їх призначення найбільш  важкі, по можливості, ділянки.  Більшість керівників вважають  за краще не ризикувати і  просувати своїх підлеглих повільно, доручаючи їм завдання, що поступово  ускладнюються, і те лише після  того, як вони продемонструють  свої можливості.

     3. «Присмачене» призначення як  стала практика. Якщо робота, на  яку призначений молодий менеджер, не вимагає сама по собі  особливої ініціативи, тоді слід  «присмачити» це призначення,  надавши фахівцеві велику автономію,  владу, відповідальність, дати можливість  безпосередньо взаємодіяти с  покупцями і клієнтами, дозволити  самому упроваджувати свої ідеї (а не просто повідомляти про  них шефові).

     4. Вимогливий керівник. Такі керівники  підтримують в молодих розуміння  того, що від них чекають високих  результатів, з одного боку, а  з іншою, що не менш важливий, показується готовність керівника  (шефа) завжди допомогти радою  або справою. 

     5. «Плоскість» в середині кар'єри.  Цей момент доводиться на фазу  «збереження» кар'єри, коли просування  йде досить повільно по двох  причинах. По-перше, чим ближче  до вершини організаційної піраміди, тим менше місць, і навіть  якщо менеджер може працювати  на новому рівні, то немає  вакансій. По-друге, вакансії можуть  бути в наявності, але менеджер  або втратив можливість, або бажання її займати . 
 

ВИСНОВКИ

     В управлінні персоналом велике значення мають питання, що пов’язані з  дією на трудовий потенціал робітників в процесі їх роботи для досягнення високої продуктивності праці і розвитку робітника як особистості. Служба управління персоналом повинна вибрати такий тип кадрової політики, що дозволятиме робітнику рости професійно, тобто прагнути зробити кар’єру.

     Планування  трудової кар’єри дозволяє співробітникам бачити, яку посаду вони можуть отримати, якщо придбають відповідний позитивний досвід в конкретних початкових умовах. Плани кар’єри не направлені на конкретні робочі місця, а відображають тільки професійну діяльність на підприємстві.

     Планування  кар’єри потрібно розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, що визначають перспективу його росту, допомагають  кожному робітнику розкрити свої здібності й застосувати їх ліпшим образом для цілей організації. Планування кар’єри це ще і розробка найбільш вірогідної системи заміщення  посад для конкретного керівника  або спеціаліста за час його роботи.

     Досвід  зарубіжних і вітчизняних підприємств  свідчить, що робота з питань професійно-кваліфікаційного просування виробничого потенціалу є складовою частиною кадрової політики і вирішується підсистемою розвитку. Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду мають проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в організації.  
 
 

СПИСОК  ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Савченко В.А.  Управління розвитком персоналу.  – К.: КНЕУ, 2002.  
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с.  
3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебн. пособ./ Под ред. П.В.Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2000.  
4. Управління персоналом: Навч. посіб./ Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. – К.: ВД „Професіонал”, 2006. – 512 с. 
5. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К., Кондор. – 2003. –296 с. 
6. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Управление персоналом. – М.: Мир, 2004. – 406 с.: ил. – (Учебники и учеб. Пособия для студентов средних специальных учебных заведений).  
7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Управленческо-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997 – 336 с. 
8. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О.Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2005. – 398 с. 
9. Десслер Гари. Управление персоналом. Учеб. пособие. Пер. с англ. Под общ. ред. И.М. Степнова. – М.: БИНОМ, 2004. – 799 с. 
10. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000. – 320 с. 
11. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Управління персоналом. 2-ге видання: Навч. посіб. – К.: Центр учбової літератури, 2009. – 502 с. 
12. Вознесенский И. Учимся управлять карьерой [Електронний ресурс]/ - Режим доступу до статті: http://www.physcareer.ru/articles/9/76.html  
13. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2000. – 662 с.  
14. Ивахов В., Искусство взамодействия // Управление компанией. – 2004. – №1. 
15. Лук'янихін В.О. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. – Суми: ВТД „Університетська книга”, 2004. – 592 с. 
16. Мартынова А. Остаться нельзя уйти. Где поставить запятую в карьерном вопросе? [Електронний ресурс]/ - Режим доступу до статті: http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-31485/  
17. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 1997. – 480 с. 
18. Управление персоналом. Технологии: Учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организации» и 061200 «Управление персоналом» / Ю.Н.Арсеньев, С.И.Шелобаев, Т.Ю.Давыдова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 192 с.