Управление конфликтом

Конфликт должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей.

Конфликт предстает как осознание  на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия  и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние.

Деление конфликтов на виды достаточно условно и на практике возникают конфликты: организационные, вертикальные межличностные; горизонтальные и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Управление конфликтом

 

Управление конфликтами – это  процесс целенаправленного воздействия  персонала организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и привидения конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

 

 3.1. Структурные методы разрешения конфликта

Существует несколько эффективных  способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При  разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.  Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных  метода разрешения конфликтов.

• РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
• КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
• ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  своего отдела, а не для каждой смены  в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области..

• СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

 

3.2. Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов:

• УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
• СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».  «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
• ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
• КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
• РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Из   исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем  малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

 

 

 

 

3.3. Способы профилактики и разрешение  конфликтов в организации.

Объектом исследования является не большая страховая компания «Ника». Организация занимается различными видами страхования. На рынке страхования существует с 2000 года. За 10 лет пусть и не добилась каких-либо больших вершин, но стабильно укрепила свои позиции на рынке. Коллектив компании 10 человек, три подразделения. Структура организации указана на рис.1.

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Структура страховой  компании «Ника»

 

В любой организации  существую конфликтные ситуации, и каждый руководитель в решение  проблемы использует свои методы выхода из конфликтных ситуаций. Так, например, долгое время коллектив компании «Ника» работал в своем изначальном составе, то есть не было каких-либо кадровых перестановок, никто не уходил, новых работников не принимали. Коллектив стал очень сплоченным, и там имеют место тесные дружеские отношения. Но сегодня назрела необходимость увеличения трудовых ресурсов – то есть принятия на работу дополнительных специалистов.

Естественно, это действует несколько  стрессово на сотрудников, так как  при принятии новых людей может  измениться и стиль отношений, что  неизбежно при расширении любой организации. Но и потенциальные работники опасаются небольших организаций.        

Так, проведенный социологический опрос в компании «Ника» по выявлению страхов при приеме на работу, показал, что на первом месте стоит страх потерять работу (быть уволенным после испытательного срока), а на втором - страх не найти контакта со «старыми» сотрудниками, то есть с теми, кто уже давно работает в данной организации.

Для того чтобы устранить  тот межличностный коллективный конфликт, необходимо предпринять ряд мер, и сделать так чтобы ситуация не возникла повторно. В связи с этим можно предложить один из стилей решения конфликта: РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Некоторые предложения по использованию  этого стиля разрешения конфликта:

1. Определить проблему  в категориях целей, а не решений.

2. После того,  как проблема  определена, определить решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Чтобы данные ситуации не встречались  в организациях, руководителям необходимо позаботится о внутренней политики коллектива.  Для того чтобы новым сотрудникам, было наиболее безболезненно входить в новый коллектив, можно ввести дополнительную работу с новичками и назвать ее «Диалоги с новичками». Данный курс предназначен для ввода нового сотрудника в сложившийся многими годами коллектив, а так же знакомство с компанией, с руководством на первых ступенях работы.

 

Чтобы на новшества в компании «старые» сотрудники реагировали положительно, для них так же необходимо проводит тренинги, которые будут позволять развивать их внутреннее восприятие новых коллег, а так же служить саморазвитием каждого сотрудника в коллективе. Так же немало важно организация корпоративных встреч: на природе, в ресторане и т.д. Что так же является хорошим толчком к организации сплоченного трудового коллектива. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров крайне высоки.

Можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение.

В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом. Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации, основываясь на опыте специалистов. Умение управлять конфликтом – это залог успеха руководителя в его деятельности.

      

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Бородкин Ф.М.,  Коряк Н.М. . Внимание    конфликт!- Новосибирск.: Наука, 2007 – с.78
2. Зайцев Г. Г. Управление персоналом: учебное пособие. - СПб.: Издательство «Северо-Запад», 2008 – с. 310
3. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя. - М.: Экономика, 2006 – с. 286 
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2006 – с.580
5. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. – М.: «Высшая школа», 2008 – с. 480
6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. – М.; Дело, 2007 – с.147
7. Уткин Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов.- М.: ЭКМОС, 2006 – с. 440
8. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», № 6 2005 – с. 15
9. Федосеев В. Н. , Капустин С. Н. Управление персоналом организации: учебное пособие / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2008 – с. 322
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2007 – с. 352